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創(chuàng)業(yè)所經歷的三個關鍵階段
創(chuàng)業(yè)都是辛苦的，你的創(chuàng)業(yè)經歷是怎么樣的呢？下面是一篇關于創(chuàng)業(yè)所經歷的三個關鍵階段，請您閱讀：
顛覆任何行業(yè)的過程都可以明確地分為三個階段。第一階段是為產品確立合適的市場定位，確保市場存在對該種產品的需求，并且對你的營利行為持開放態(tài)度，隨后著手滲透該市場。第二階段是實現(xiàn)業(yè)務的規(guī)�；�。這一過程又可以劃分成兩個子階段，我喜歡稱之為早期和后期。第三階段，即最后一個階段，是持續(xù)創(chuàng)新。一旦你成功顛覆行業(yè)秩序，你就需要繼續(xù)腳踩油門，將創(chuàng)新堅持到底。
兩個月前，我采訪了Skillshare公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO邁克·康亞納普拉科恩，與之探討了從教育行業(yè)的顛覆到創(chuàng)業(yè)過程的各種話題，康伊(Karnj，朋友們對他的昵稱)向我介紹了他所寫的一篇博文：《初創(chuàng)企業(yè)需要做出的三大決定》。
第一個決定是確定創(chuàng)造怎樣的產品。
康伊介紹了初創(chuàng)企業(yè)該如何決定創(chuàng)造何種產品。
“大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)(99%)就是在這個階段失敗的，因為它們的產品不符合市場需求。你的產品有沒有價值，人們會不會感興趣并且采用?你的市場定位是否合理?有關如何盡快實現(xiàn)‘產品/市場適配’(product/market fit;簡稱PMF)的文章已經有很多�！�
康伊強調了目標導向對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性。一旦確定該創(chuàng)建何種產品，下一步的關鍵就是放眼大局，看看自己的“產品”究竟有沒有市場。捫心自問，“我能不能賺到一美元?”如果你能，則更進一步：“我能不能賺到十美元?一百美元?一千美元呢?”如此下去。考慮關鍵指標能使你的視野更加透徹。如果你是紐約的行業(yè)顛覆者Birchbox，一家按月向訂戶提供美容產品樣品的公司，你就需要考慮實際可以賣出多少盒化妝品。如果你是舊金山的Eventbrite，一家提供舉辦各類活動所需的一切工具的企業(yè)，你就需要想想到底能賣出多少張票。
博文中提出的第二大決定：雇人。
康伊描述了初創(chuàng)企業(yè)在找到產品/市場適配之后可能遇到的最大陷阱：
“在構建出有價值的產品之后，下一個重大步驟是決定聘用誰，以及給他們分配何種職責。在這一階段，初創(chuàng)企業(yè)的頭號死因是過早進入業(yè)務規(guī)�；^程以及員工雇傭和職責分配不當。在企業(yè)進入穩(wěn)定階段之前(如果你擁有風投資金的話)，要平衡這其中的關系是一件非常棘手的事�！�
這一決定充分體現(xiàn)了行業(yè)顛覆的第二階段——業(yè)務規(guī)�；奶卣�。業(yè)務規(guī)模化并非易事;它對大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言都是最困難的一個階段�？狄琳J為，公司聘用的前15名員工對于企業(yè)成敗至關重要。第一名員工奠定了公司的基調、核心觀念和驅動力。因此，企業(yè)通常需要在發(fā)展初期就早早地意識到這一問題。
業(yè)務規(guī)�；A段存在兩個定義較為寬泛的子階段：前期和后期。前期擴展是指企業(yè)已經找到了產品/市場適配，并已獲得了足夠的市場認可度使團隊信服，并從外部爭取到大筆投資(通常從700萬到1,500萬美元不等)。Taskrabbit和Zaarly，兩家為各類一般服務與商品的本地交易提供網絡平臺的企業(yè)，正在改寫現(xiàn)代市場的圖景�？偛课挥谂f金山的初創(chuàng)企業(yè)Uber使人們能夠用手機快速呼叫私人包車服務，如今它已擴張到了包括紐約和多倫多在內的其他多個城市。運用社交網絡建立起相互聯(lián)系的選民群體的消費科技公司Votizen于最近則結束了一輪名人融資，隨著美國總統(tǒng)大選高潮的來臨，其將迎來大幅擴張。所有這些公司所做的事情都格外令人興奮，隨著它們從前期進入后期擴張階段，我也會保持關注。
后期規(guī)模化通常發(fā)生在企業(yè)引起主流社會關注之后。你要么如風暴般席卷世界(被《紐約時報》整版報道或登上《福布斯》雜志封面等等)，要么在各自的領域內淘汰掉各種各樣古板的行業(yè)領袖及人物。這種情況下，即便你還沒有成為一個家喻戶曉的名字，離那一天也已經不遠。你也可能已經籌集到了超過5,000萬美元的風險資本。處于該階段的企業(yè)包括Foursquare，一項基于地理位置的社交網絡服務，幫助用戶探索周圍的世界;Kickstarter，藝術家和企業(yè)家為自己的項目融資的微型融資平臺;Airbnb，由當?shù)厝颂峁┳∷藿M成的全球住宿網絡，正在顛覆全球酒店業(yè)。這些公司正處于擴張的后期階段，任何時候都可以縱身進入第三階段(如果尚未進入的話)。
最后一個決定是創(chuàng)新。
康伊討論了當你成功顛覆了一個產業(yè)，成為其中的領袖之后所發(fā)生的情況。
蘋果公司是一個典型的成功案例，它顛覆并定義了其所處的行業(yè)，并在其他無數(shù)行業(yè)中持續(xù)創(chuàng)新，其中包括個人電腦、音樂、視頻等等。蘋果繼續(xù)腳踩油門，甚至將電視行業(yè)作為其下一個目標。
其他還有很多公司正處于后期規(guī)�；A段的尾聲和大范圍持續(xù)創(chuàng)新階段的開始，其中包括Zynga和Twitter等。Zynga已經用CityVille、FarmVille等游戲成功顛覆了Atari和EA之類的傳統(tǒng)游戲公司的主導地位。最近，Zynga以1.8億美元收購了OMGPOP，從外部收購熱門的應用程序新星，這意味著其內部創(chuàng)興并未取得成功，這對于創(chuàng)新而言并不是什么好消息。
Twitter正處于規(guī)�；A段的末期，由于其已經成功顛覆了整個新聞產業(yè)鏈的秩序，它已經可以進入第三階段。如今，轟動性的新聞都由Twitter第一時間爆出。但盡管已經取得了不凡的成績，但其仍然需要不斷向前推進，不要畏懼徹底改革人們使用其產品并且與之互動的方式。只要Twitter可以繼續(xù)創(chuàng)建用戶喜歡的產品，他們就不用擔心遭遇失敗。
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