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如何能讓平庸的企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)的寒冬?
以美國次債危機為導火索的全球金融危機帶來了全球整體經濟形式的逆轉直下。平日里家底就薄的中小企業(yè)成為了受經濟動蕩大潮影響最大的一個群體。作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。
然而民營企業(yè)家們在危機中緊緊抓住了發(fā)展的機遇，以敏銳的眼光、獨有的商業(yè)嗅覺、靈活多變的經營模式獲得快速的發(fā)展，使民營企業(yè)在經濟社會中越來越占據著重要的地位。然而，在經濟繁榮、歌舞升平的背后，是民營企業(yè)經過一個快速發(fā)展階段之后的迷茫——管理與制度上的缺陷似乎永遠成為企業(yè)無法跨越的一道高墻，也使眾多本來豪情萬丈的民營企業(yè)最終無可奈何地淪為平庸者。
這是活力四射的民營企業(yè)所不能接受的，因為無論是從社會資源配置的宏觀角度，抑或是企業(yè)自身發(fā)展的微觀視角，“平庸”始終是失敗的代名詞。
(一)歸納平庸企業(yè)的四大罪狀
1、戰(zhàn)略缺失之罪
平庸企業(yè)的一個比較突出問題是長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及經營目標缺失問題。
平庸企業(yè)由于只關注短期利益，而忽略了對于企業(yè)長遠發(fā)展具有重要意義的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，從而產生了一系列并發(fā)的“病癥”。
平庸企業(yè)的盲目多元化發(fā)展是戰(zhàn)略主線不清的病癥之一�？偨Y企業(yè)之所以多元化發(fā)展，主要的動因無外乎有兩個：一是從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，為了做大、做強，尋求快速擴張;另一個則是從贏利的角度出發(fā)，尋求能盈利的領域，快速跟進。多元化的愿望都是好的，但關鍵是在尋求多元化的過程中，企業(yè)并未在明晰戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下將企業(yè)有限資源進行合理分配與使用，也未能將外部的環(huán)境和自身的能力進行有效結合，過高地估計了自己的資源和能力，最終導致新業(yè)務開展不暢，自身的資源和能力跟進不足，落得了壯志未酬身先死的遺憾結局。
此外，當今繁榮的經濟為成長過程中的企業(yè)提供了更多的投資機會，企業(yè)在經過了原始的積累后，具備了一定的財力基礎，因此，做大做強的沖動與愿望導致了四處出擊局面。平庸企業(yè)在外部的眾多短期投資利益誘惑下，將有限資源分散化了。
2、追逐短期利益之罪
追逐短期利益是缺乏長期發(fā)展規(guī)劃的自然延續(xù)。在平庸企業(yè)者看來，企業(yè)的生存法則就是“惟利是圖”，打造百年老店只是一個美麗的謊言，企業(yè)更重要的還是要賺錢、賺錢、再賺錢!所以，平庸企業(yè)不由自主地將追求短期利益作為終極的目標，其表現一般為企業(yè)忽視了有關企業(yè)長遠發(fā)展的基本功建設，如人力資源建設、創(chuàng)新開發(fā)、制度建設、營銷網絡建設、品牌建設等，而對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏長遠規(guī)劃，并在經營管理上表現出急功近利的心態(tài)。
平庸企業(yè)所采取的這種不顧未來收益，或者是損害未來收益的行為，最終會導致把握不好現在，也喪失了未來。其實這些道理一說就明，大家都很容易理解，但在現實的運作實踐中，又有多少企業(yè)領導者在面對眼前的現實利益可以坦然處之，直言放棄呢?或許他們有過思考、有過斗爭，但最終還是選擇了眼前的短期利益。在平庸企業(yè)當中，能夠真正做到放棄短期利益，尋求長遠收益的可謂鳳毛麟角。
3、激勵缺失之罪
如何最大限度發(fā)揮出企業(yè)員工的工作積極性，成為平庸企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)邁進的一道“門坎”。
戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標同目標管理、績效管理、員工激勵三者之間內在的天然聯系，績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。因此，在今后相當長的時間里，能否成功實施基于戰(zhàn)略的績效管理，將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。
而正是由于平庸企業(yè)在戰(zhàn)略目標上的缺失，以及缺乏一整套較為合理的引、育、用、留的人力資源管理體系，特別是缺少對人才貢獻的公正、公平的價值評估與績效管理，使得企業(yè)在人才激勵方面淪為平庸。
4、資源浪費之罪
市場經濟的平等性、競爭性、法制性和開放性決定了企業(yè)在創(chuàng)新和參與市場競爭過程中，必須將企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略、人力資本、公司并購能力、產品研發(fā)、市場營銷能力、供應鏈管理、企業(yè)資源計劃和信息化等進行整合與優(yōu)化，才能在“適者生存”時代占據一壁江山。
資源優(yōu)化配置指的是能夠帶來高效率的資源使用，它既包括企業(yè)內部的人、財、物、科技、信息等資源的使用和安排的優(yōu)化，也包括社會范圍內人、財、物資源配置的優(yōu)化。企業(yè)的發(fā)展就是一個不斷將本身資源與社會資源不斷優(yōu)化配置的動態(tài)過程。
由于平庸企業(yè)在戰(zhàn)略目標、人員激勵、績效管理和其它內部管理等方面的缺失，導致了企業(yè)難以對內部資源整合和外部資源利用上進行優(yōu)化配置，是對企業(yè)資源與社會資源的一種浪費。
(二)摘掉平庸帽子——三大冬天戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的意義是讓企業(yè)獲得持久的競爭力，冬天里面的戰(zhàn)略用一句更為現實的話來講就是如何保持自己的生存和競爭……
第一、保溫戰(zhàn)略
保溫戰(zhàn)略從字面就可以理解，這個戰(zhàn)略的重點是削減成本和現金流最大化。改善企業(yè)運營現金流是保溫戰(zhàn)略的一個至關重要的組成部分�，F金流的改善會因不同企業(yè)和行業(yè)而異，但相同的地方在于：
*應立即對企業(yè)“額外津貼”項目(如商務旅行、娛樂活動等)加以嚴格控制，這不僅可以節(jié)約現金還相當于發(fā)出一個重要信號，即財會紀律的重要性大大增加以及顯示在整個企業(yè)范圍內削減成本的決心。
*充分利用整個組織的協同效益并對企業(yè)的對外支出加以更嚴格的控制從而最大程度地減少外購投入。
*減少同信譽不佳的機構合作，避免應收賬款回收的難度;
*采用更為精妙的定價策略以便最大限度地增加已有客戶的回報率。
*精簡和優(yōu)化業(yè)務流程。
*推進內部管理改革
第二、優(yōu)勢調整戰(zhàn)略
在經濟冬天，如果不加區(qū)別地削減成本將會帶來極大風險，這其中包括：決定企業(yè)未來成功的各種能力將被消除，或者使企業(yè)缺乏足夠靈活性以應對和適應不斷變化的市場形勢。為了將這些帶有風險的結果減少到最低限度，可預先確定一個關于企業(yè)未來運營模型的共同愿景。這一愿景應能回答以下問題：
*未來的增長來自哪里?收購將起到怎樣的作用?收購可能在哪里進行?
*企業(yè)將如何組織，是根據產品、地理區(qū)域還是流程?
*要取得成功需要哪些關鍵能力?鷹騰咨詢在哪些方面還有差距，鷹騰咨詢有什么樣的備選方案可用于填補這些差距?
*哪些活動可以在整個企業(yè)范圍內通用;而哪些活動是專門針對個別業(yè)務的?
*鷹騰咨詢在內部需要做哪些工作;需要從合作伙伴那里獲得哪些資源?
在以企業(yè)未來運營模式的清晰愿景為藍圖的基礎上，評估企業(yè)的優(yōu)劣勢，此時所做的各項成本削減方案的可行性是現實而理智的。
第三、收購引領增長戰(zhàn)略
大宗收購可以給企業(yè)帶來規(guī)模效益、更大的地理覆蓋以及稀缺資源的獲取，因此它仍是極富吸引力的企業(yè)未來增長源。有足夠財力支持大宗收購的企業(yè)應將低迷看作是一個通過國內、跨國和全球性兼并與收購確立市場領先地位的最佳契機。
(三)企業(yè)走出平庸內部解決方案
第一、精細化管理
什么是精細化管理�？梢杂涀∵@樣幾個詞：關注績效、關注量化、關注結果，關注執(zhí)行;如果用比較完整的表述就是精細化管理以流程為中心，以提高績效為目的，強調執(zhí)行和結果的管理模式或文化。
精細化管理不僅是企業(yè)走出冬天的內部解決方案，更是企業(yè)走向真正意義成功的必經階段。企業(yè)的成功按級別依次升高分為三個層次：市場的成功、管理的成功與文化的成功。
市場的成功，這是企業(yè)成功的最原始級別。此時，市場的機會與有利的市場競爭環(huán)境(比如說壟斷)在企業(yè)的成功的因素中占據了重要的作用，很多企業(yè)早期的成功都是得益于此(當然，這也離不開企業(yè)家的膽識、魄力與創(chuàng)新能力，以及在不確定的條件下做出正確決策的能力)。企業(yè)的這種成功，可能為企業(yè)爭得市場上較好的競爭地位。但是在市場經濟的條件下，一個企業(yè)很難獨享某一市場的機會，并且市場環(huán)境是多變的，所以企業(yè)必須有意識地樹立自己的競爭優(yōu)勢，形成在激烈競爭的市場中生存的能力，擺脫對有利市場條件和優(yōu)秀企業(yè)家的依賴，以取得更大的成功。
管理的成功。企業(yè)在市場的成功階段，建立了自己的競爭優(yōu)勢，此時企業(yè)可以進一步優(yōu)化流程，改進工作，繼續(xù)深化自己的結構，通過建立組織的理性來維持企業(yè)的持續(xù)成長。完成這個過程，企業(yè)就實現了管理的成功。此時，企業(yè)的目標是適應以及滿足它所選擇的市場的需求;企業(yè)的政策已經成文并且“法律化”，通過這些規(guī)則，組織成員很容易知道什么樣的行為是被組織所認可的，明白自己所處崗位的被期望的行為;組織的結構是具有細分崗位的理性的層次結構;企業(yè)中有明文規(guī)定的工作職責，組織中人員能夠免除上級亂用權力的影響，但是他們自己也被限制在自己的權力范圍之內;職員的選定是根據他們是否擁有完成特定任務的能力進行的，他們的報酬是根據對組織目標的貢獻而定。管理成功的企業(yè)開始具備通過尋求新市場機會來實現持續(xù)增長的能力，企業(yè)就擺脫了對單一市場機會的依賴，在競爭激烈的環(huán)境下它們依然能夠生存。
文化的成功。企業(yè)取得了管理的成功，組織將變得龐大和結構化。如何讓越來越龐大的機構處于一種組織狀態(tài)，保持系統(tǒng)高效的運作而不至于出現官僚化，并且保證企業(yè)能夠跨越一個又一個的不確定性的障礙，取得一個又一個的成功，不斷走向未來，這就需要依靠文化的力量。取得文化成功的企業(yè)能夠內部形成一種特有的氛圍與工作激情，能夠確立一種能夠引領導成功的做人、做事的基本原則，并且這種法則將逐漸變成企業(yè)的一種理智與規(guī)范，每個員工自覺自發(fā)地做出企業(yè)所期望的行為。“從心所欲而不逾矩”，大家都在統(tǒng)一的原則下協同起來，追求共同的目標，在無形當中就注定了企業(yè)的長盛不衰。
麥當勞可以說是精細化管理方面的標桿。麥當勞創(chuàng)始人雷·克羅克連鎖店只有標準統(tǒng)一、而且持之以恒地堅持每一個細節(jié)按標準化執(zhí)行，才能保證成功。他們提出來QSCV，其中Q品質S清潔C服務價值。他們倡導“三s主義”，意思就是簡單化、標準化、專業(yè)化。簡單化就是即將作業(yè)流程盡可能地“化繁為簡”，減少經驗因素對經營的影響。因而，麥當勞制定的作業(yè)手冊中可以查到麥當勞所有的工作細節(jié)。標準化即將一切工作都按規(guī)定的標準去做。連鎖經營的標準化一是作業(yè)標準化。二是企業(yè)整體形象標準化。專業(yè)化即將一切工作都盡可能地細分專業(yè)，在商品方面突出差異化。這種專業(yè)化既表現在總部與各成員店及配送中心的專業(yè)分工，也表現在各個環(huán)節(jié)、崗位、人員的專業(yè)分工。
麥當勞追求精細化近乎到完美。比如說對吸管要求是粗細當能用母乳般的速度將飲料送入口中顧客感覺最好，面包的氣孔直徑為5毫米左右、厚度為17厘米時放在嘴中咀嚼的味道才是最好的;可樂，溫度恒定在4℃時，口味最佳;牛肉餅重量在45克時其邊際效益達到最大值;柜臺高度在92厘米時，絕大多數顧客在掏錢付賬取食品時最感方便;顧客等待的時間不能超過30秒以上，這是人與人對話時產生焦慮的臨界點。
第二、績效管理
在“知己”的前提下，企業(yè)又如何才能走出平庸呢?答案是績效管理。
當企業(yè)處于達爾文式的優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境下，要想生存、發(fā)展乃至于追求卓越，企業(yè)就必須依靠企業(yè)獨特出眾的業(yè)績。因此，能否成功實施績效管理，在今后相當長的時間里將是優(yōu)秀和平庸企業(yè)的分水嶺。在現代商業(yè)社會，許多本應卓越不凡的企業(yè)因為缺少優(yōu)秀的績效管理而顯得平庸，也有非常多平庸的企業(yè)卻因為具有優(yōu)秀的績效管理而顯得卓越不凡——因此，績效管理具有使我們的企業(yè)“增值”或“貶值”的力量。
績效管理不僅是一種工具，它更應是一種哲學和價值觀�？冃Ч芾砀嗟氖窍蚱髽I(yè)經理和員工傳達一種基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念;績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效地落實。
因此，績效管理已經成為戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，它是為戰(zhàn)略目標制定績效衡量標準及轉化為具體行動的過程。其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。
為了破解企業(yè)平庸的魔咒，企業(yè)應通過績效管理，影響和改變員工的行為與習慣，豎立以績效為基礎的工作理念，提高工作效率，從而思想上產生最大的觸動。通過一系列的管理行為，績效管理將激發(fā)出組織與員工的最大潛能，成為企業(yè)走出平庸思想的最有效激發(fā)器。
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