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白領(lǐng)創(chuàng)業(yè)成功案例分析
古人稱“四十而不惑”，然而事實(shí)并非如此，甚至相反。30歲的經(jīng)理人尚未立業(yè)卻血?dú)夥絼�，只需要鉚勁往前沖就是了;年過五旬者則更多的是早已功成名就的創(chuàng)業(yè)者，而非職業(yè)經(jīng)理人。這時(shí)本應(yīng)不惑的經(jīng)理人在苦戰(zhàn)了十幾年后忽然發(fā)現(xiàn)自己不知道下一步該怎么走了!繼續(xù)打工?“我也算小有所成，怎能如此胸?zé)o大志?”突破自己?卻又心中茫然：是繼續(xù)“職業(yè)”，低人一頭?還是拋棄自己的經(jīng)驗(yàn)拉家?guī)Э诘厝チ砹⑸筋^?“人在屋檐下”的不甘、“自己來當(dāng)家”的誘惑和中年“轉(zhuǎn)業(yè)”的風(fēng)險(xiǎn)在共同困擾著我們正欲“二次創(chuàng)業(yè)”的中年經(jīng)理人。
文章一：何坊的困惑
在中國(guó)醫(yī)藥、保健品行業(yè)，何坊的名字曾一度與哈慈緊密相聯(lián)。這倒并非是他擔(dān)任著哈慈營(yíng)銷副總的職務(wù)使然，而在于他無數(shù)次創(chuàng)造了醫(yī)藥、保健品營(yíng)銷史上的奇跡。據(jù)悉，他在主持哈慈五行針營(yíng)銷策劃時(shí)，以冒同行之大不韙的精神，低價(jià)位買斷了全國(guó)幾十家電視臺(tái)在同行眼中視為沒有收視率的非黃金時(shí)段。廣告每天播出3000分鐘，使五行針在較短時(shí)間就打開了市場(chǎng)，日銷售額輕松躍過100萬元，最高創(chuàng)下了日回款1180萬元的驚人記錄，成為中國(guó)營(yíng)銷策劃的經(jīng)典案例。
然而，就是這樣一個(gè)在公眾眼中的成功職業(yè)經(jīng)理人，卻與另一位同為哈慈老總郭立文“左膀右臂”的副總段紅炬，相繼悄然離去。
作為國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的佼佼者，何、段二人為什么要在企業(yè)呈上升趨勢(shì)的時(shí)候離開?據(jù)何坊坦言，離開哈慈主要有三個(gè)原因：一是在哈慈工作了八年時(shí)間，盡管擔(dān)任了很高的職務(wù)，但自己的成長(zhǎng)與公司的成長(zhǎng)是共同的，存在著“結(jié)構(gòu)性缺陷”。就是說，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和公司的經(jīng)驗(yàn)是一樣的，個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和公司的知識(shí)結(jié)構(gòu)是一樣的。如果繼續(xù)工作下去很難有什么新突破，這對(duì)自己和公司都不是很負(fù)責(zé)任;二是想面對(duì)新的挑戰(zhàn)。在哈慈的時(shí)間太久了，太熟悉了，就產(chǎn)生了很大的惰性。于是自己就突然想，在別的地方自己會(huì)被擺在什么位置?三是想把自己變成“硬通貨”——就是能夠在更大范圍內(nèi)流通。因?yàn)橹袊?guó)入世后，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇，但主要還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。
何坊說：“我覺得真正的職業(yè)經(jīng)理人是不應(yīng)該局限在一個(gè)行業(yè)的，應(yīng)該在任何一個(gè)行業(yè)都能夠承擔(dān)管理的重任，并且如魚得水。所以有了這樣的想法后，再看看自己的年齡也有三十七、八歲了，就愈加堅(jiān)定想一定要在四十歲之前解決。”
何坊離開哈慈后，先是到了著名的跨國(guó)企業(yè)——實(shí)力媒體任營(yíng)銷總監(jiān)，但很快又辭職了。對(duì)于二次辭職，何坊說：每個(gè)人和公司的關(guān)系都應(yīng)該是平衡的，一旦出現(xiàn)公司給你的大于你貢獻(xiàn)給公司的或相反的情況，你就不可能在這里干下去。
二度辭職的何坊，目前一方面積極籌劃著一部有關(guān)中國(guó)醫(yī)藥、保健品企業(yè)管理和營(yíng)銷方面的書，一方面成立了一個(gè)營(yíng)銷顧問公司——上海普華蜥蜴工作室。為一些醫(yī)藥、保健品企業(yè)搞一些策劃和咨詢。但做營(yíng)銷顧問公司是權(quán)宜之計(jì)?還是一直做下去?或?qū)淼狡髽I(yè)做職業(yè)經(jīng)理人?何坊說這個(gè)暫時(shí)還不好說。但他表示，如果他將來更加成熟了，即成為可以普遍流通的“硬通貨”，如果有成熟合適的企業(yè)邀請(qǐng)，他或許會(huì)考慮。
文章二：“何坊們”何必去當(dāng)“硬通貨”?
像何坊這樣能夠主動(dòng)地選擇離開“哈慈”，尋求更大發(fā)展的人，在職業(yè)經(jīng)理人中應(yīng)該算是有眼光的。在中國(guó)當(dāng)前的環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人的力量和“老板們”的力量相比，畢竟還屬于“弱勢(shì)群體”，即便是“老板們”開明，建立了以期權(quán)為代表的激勵(lì)約束機(jī)制，也很難保證職業(yè)經(jīng)理人的合法權(quán)益。這是因?yàn)椋浩湟唬跈?quán)的負(fù)面作用在道德和信任面前不堪一擊，美國(guó)公司最近丑聞?lì)l出就是佐證;其二，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加劇，職業(yè)經(jīng)理人頻頻出局，實(shí)屬正常不過的事情。
因此，對(duì)于每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)體而言，最為關(guān)鍵的是規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯。所謂職業(yè)生涯，對(duì)一個(gè)漸進(jìn)成熟的個(gè)體來說，最重要的東西有兩個(gè)：方向問題和途徑問題。方向問題指的是職業(yè)追求和職業(yè)目標(biāo);途徑問題指的是達(dá)成職業(yè)目標(biāo)的具體措施和路徑。
職業(yè)經(jīng)理人成功與否的關(guān)鍵是什么?
在我五年的人力資源管理職業(yè)生涯中，曾見證過無數(shù)成功人士與非成功人士。所謂非成功人士，大都不是因?yàn)樗麄兊哪芰Σ粷?jì)，而是本來就選錯(cuò)了自己的職業(yè)方向。典型的情況是，本來適合做技術(shù)，非要做行政管理或職業(yè)經(jīng)理人。而最讓人心痛的是，他們的問題不在于現(xiàn)在沒有成功，而在于仍然不知道自己為什么失敗了。
職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)比較寬泛的概念，有的企業(yè)把中層以上干部和副總經(jīng)理一級(jí)的高管人員統(tǒng)稱為職業(yè)經(jīng)理人，有的則單指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，即總經(jīng)理。這兩種類型的職業(yè)經(jīng)理人差別是非常大的，能夠在一兩個(gè)職能領(lǐng)域里獲得成功的人并非一定能夠當(dāng)好總經(jīng)理，其中的道理很簡(jiǎn)單：總經(jīng)理要求具有更全面的綜合素質(zhì)、富于開拓的創(chuàng)新精神和更開闊的視野。
因此，如果僅僅憑自己在某個(gè)職能領(lǐng)域的業(yè)績(jī)就判斷自己在全面經(jīng)營(yíng)方面同樣成功，那將是非常危險(xiǎn)的事情。比如：在管理咨詢業(yè)非常成功的顧問，不一定在實(shí)際操盤中勝出，尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)更需要“理論與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合”的環(huán)境中更是如此。再如：在一個(gè)企業(yè)中擅長(zhǎng)營(yíng)銷策劃或者銷售的人才，不一定在全面經(jīng)營(yíng)方面同樣獲得成功。這一點(diǎn)在我的咨詢經(jīng)驗(yàn)中案例非常多，比如一個(gè)可以和客戶吃一頓飯就能把貸款指標(biāo)完成的人，在擔(dān)任信貸部經(jīng)理后部門業(yè)績(jī)可能一塌糊涂。就何坊而言，我個(gè)人認(rèn)為，他在營(yíng)銷策劃方面肯定是高手，如果他在其它方面同樣優(yōu)秀，完全可以把自己的目標(biāo)定得更高一些、更綜合一些。如果他喜歡營(yíng)銷策劃，那就專心做營(yíng)銷顧問咨詢，有什么不好呢?中國(guó)管理咨詢業(yè)的確非常需要像他這樣的有經(jīng)驗(yàn)、有頭腦的咨詢顧問，尤其營(yíng)銷咨詢業(yè)更是如此。
職業(yè)經(jīng)理人要不要當(dāng)老板?
中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人往往有個(gè)傾向，在獲得成功以后，更愿意當(dāng)老板。途徑有二，要么請(qǐng)老板分給自己股份(但是，即使有點(diǎn)股份，也不是真正的老板);要么就另立山頭，開創(chuàng)自己的事業(yè)。一方面，像中國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，創(chuàng)辦企業(yè)的人越多，經(jīng)濟(jì)才會(huì)更有活力;另一方面，如果不能夠通過法人治理，形成高效的管理團(tuán)隊(duì)，中國(guó)的企業(yè)可能永遠(yuǎn)也做不大。所以，職業(yè)經(jīng)理人就需要不斷地用行動(dòng)證明能力，用經(jīng)歷來提升自己的職業(yè)能力，在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中，打造自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。樂于創(chuàng)業(yè)的人，要吸取過去服務(wù)企業(yè)的老板的缺陷，同樣也要打造經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和治理機(jī)制。
因此，職業(yè)方向的確是職業(yè)經(jīng)理人的頭等大事，既不能限制自己的發(fā)展，人的潛力需要在實(shí)際的磨練中發(fā)現(xiàn);也不能看著別人的東西就眼紅，畢竟你自有你的價(jià)值。
職業(yè)經(jīng)理人一定要是“硬通貨”?
關(guān)于職業(yè)發(fā)展路徑的選擇。我在1998年曾經(jīng)做過一個(gè)關(guān)于優(yōu)秀企業(yè)家的成長(zhǎng)規(guī)律研究，訪問了北京十幾位知名的企業(yè)家，從中得出了兩條基本的成長(zhǎng)規(guī)律：一，他們大都在兩個(gè)以上的職能領(lǐng)域有過相對(duì)成功的經(jīng)歷;二，他們大都經(jīng)歷過基層、初級(jí)管理者、中級(jí)管理者、高級(jí)管理者各個(gè)“臺(tái)階”的歷練。因此，職業(yè)經(jīng)理人如果選擇了企業(yè)家作為職業(yè)方向，就要做好在多個(gè)職能領(lǐng)域、多個(gè)臺(tái)階中磨練的準(zhǔn)備。
我個(gè)人不太贊同一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在不同行業(yè)、不同企業(yè)中鍛煉自己以成為“硬通貨”的想法。試想，一個(gè)人的一生究竟能有多少黃金時(shí)間?再者，在不同行業(yè)中去鍛煉的風(fēng)險(xiǎn)太大，也許失去的自信比收獲的經(jīng)驗(yàn)要多。有研究證明，無論是中外，大部分成功的企業(yè)家的職業(yè)生涯還是在同一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域里的，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律還是非常重要的。如果一個(gè)企業(yè)請(qǐng)一個(gè)完全不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人去經(jīng)營(yíng)，那么不是老板另有企圖，就是其頭腦發(fā)熱，過于崇拜職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)能力!
文章三：職業(yè)經(jīng)理人：創(chuàng)業(yè)，還是繼續(xù)打工?
曾幾何時(shí)，在大企業(yè)身處要職，穩(wěn)拿令人羨慕的高薪，是讓人神往的，況且在職業(yè)經(jīng)理人身價(jià)與日俱增的今天，除了上百萬的年薪，還有股票期權(quán)。但是，這些美好的前程似乎正對(duì)職業(yè)經(jīng)理人失去吸引力。與其“寄人籬下”，不如“另起爐灶”，辭去令人羨慕的職位，投身創(chuàng)業(yè)大潮，正成為越來越多經(jīng)理人的新選擇。是什么原因促使經(jīng)理人奮不顧身地投身于創(chuàng)業(yè)大潮呢?
痛苦就業(yè)不如快樂創(chuàng)業(yè)
最近，一項(xiàng)對(duì)北京、上海、廣州、深圳四地經(jīng)理人痛苦指數(shù)的調(diào)查顯示：四地經(jīng)理人各有苦衷。經(jīng)理人在工作環(huán)境方面的痛苦主要集中在預(yù)定工作目標(biāo)過高、公司發(fā)展不明朗、人才流失嚴(yán)重以及付出與收入比例失調(diào)上，這幾方面的痛苦指數(shù)都比較高。大約32%經(jīng)理人普遍感覺工作超負(fù)荷運(yùn)作，對(duì)收入也不是非常滿意。由于體力和精神的雙重透支，部分經(jīng)理人已經(jīng)苦不堪言。如果有機(jī)會(huì)，他們還是會(huì)選擇尋求新的發(fā)展，或者跳槽。
大約48%～53%的經(jīng)理人覺得前景不太樂觀，有一部分甚至?xí)械浇箲]不安，備受痛苦煎熬。很多經(jīng)理人十分看重公司提供的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)，對(duì)于他們來說，在一個(gè)公司有很大的發(fā)展空間比暫時(shí)的高薪更為重要。36%的經(jīng)理人對(duì)于工作太忙而放棄培訓(xùn)計(jì)劃感到非常痛苦。甚至有人認(rèn)為痛苦就業(yè)不如快樂創(chuàng)業(yè)。
與其坐等“被炒”，不如起而“創(chuàng)業(yè)”
職業(yè)經(jīng)理人的飯碗并不是終身不變的，外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利都有可能使他們像普通員工一樣被“炒魷魚”。根據(jù)職業(yè)介紹公司 ChallengerGray&Christmas的統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)2002年5月離職的CEO就有80位。這些CEO執(zhí)掌的并不是業(yè)績(jī)不穩(wěn)的新經(jīng)濟(jì)公司，而是在全球范圍內(nèi)有著響當(dāng)當(dāng)品牌的大公司。根據(jù)Challenger公布的數(shù)字，今年離職的CEO平均在任時(shí)間為10.3年，遠(yuǎn)高于2001年的5.7年。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家、斯坦福大學(xué)的教授科林斯指出：一家公司能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位并非單單依賴CEO這樣一個(gè)英雄式的人物。與此同理，公司破產(chǎn)也不應(yīng)完全歸咎于CEO.CEO固然重要，但也只是公司整體的一個(gè)較為關(guān)鍵的組成部分罷了。
CEO是職業(yè)經(jīng)理人奮斗的目標(biāo)，是職業(yè)經(jīng)理人的楷模。如今連這些CEO們都成排地倒下，更何況職業(yè)經(jīng)理人呢!面對(duì)暗淡的職業(yè)前途，職業(yè)經(jīng)理人不得不考慮自己的退路——是選擇“大樹底下乘涼”，還是另立山頭兒，自己把握自己的命運(yùn)。許多經(jīng)理人都在思考這樣的問題。
志不同不足為謀
經(jīng)理人為何放棄誘人的職位而投身于創(chuàng)業(yè)大潮?有以下幾個(gè)原因：一是外部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的誘人，蓋茨在念著誘人的法律專業(yè)時(shí)尚可以休學(xué)創(chuàng)業(yè)，作為在商言商的經(jīng)理人來說就更是按捺不住創(chuàng)業(yè)的激情。二是個(gè)人升遷受到限制，一個(gè)大公司能有幾個(gè)CEO?很多職業(yè)經(jīng)理人在上升到一定職位時(shí)便無法突破了。三是經(jīng)理人與企業(yè)家在管理風(fēng)格上或者在對(duì)關(guān)鍵問題的判斷上產(chǎn)生沖突。比如段永平因?yàn)樵诠煞葜聘脑靻栴}上和老板不能達(dá)成一致，而選擇從頭創(chuàng)業(yè)。四是信任危機(jī)。國(guó)內(nèi)早期的許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的積累，企業(yè)越做越大，不少人感到力不從心，從而引進(jìn)大批高素質(zhì)的企業(yè)管理人才進(jìn)入管理核心。然而經(jīng)過短暫的“蜜月期”后，不少企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人與老板之間出現(xiàn)了不同程度的信任危機(jī)。從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，這種經(jīng)歷也促使許多經(jīng)理人選擇自己創(chuàng)業(yè)這條路。
從管家到當(dāng)家，你準(zhǔn)備好了嗎?
在人們眼中，創(chuàng)業(yè)家是能夠獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、頗富創(chuàng)新意識(shí)的偶像。與此相對(duì)，經(jīng)理人去企業(yè)謀職，是為了追求現(xiàn)實(shí)回報(bào)，參與團(tuán)隊(duì)工作。如果從經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)創(chuàng)業(yè)家該是什么樣呢?讓我們先設(shè)想一下，自己是一次船難事件的惟一幸存者，被困在一座孤島上。一分鐘以前，你的飲食、娛樂等所有需求都有人照顧周全;現(xiàn)在這一切突然沒有了。你如何才能活下去，如何保持自己的士氣呢?如果一時(shí)無人搭救，你會(huì)喜歡這種新生活嗎?從經(jīng)理人轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)家的旅途充滿艱難險(xiǎn)阻。你有充分準(zhǔn)備了嗎?
你的人際關(guān)系如何?自己創(chuàng)業(yè)了，你選擇哪個(gè)行業(yè)呢?你與這個(gè)行業(yè)的人建立關(guān)系了嗎?他們是你不斷開拓業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。研究表明，經(jīng)理人往往是思考型、行動(dòng)導(dǎo)向的人，左腦比較發(fā)達(dá);而老板則是知覺論者、對(duì)別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發(fā)達(dá)。你的右腦是不是很發(fā)達(dá)，很適合做老板呢?作為企業(yè)家，很難把個(gè)人生活與商業(yè)困境分離開來。要知道，如果失去一個(gè)顧客，這個(gè)顧客拒絕的是你，而不是你的公司。其實(shí)做經(jīng)理人和做老板是兩個(gè)不同的概念。[Page]
你能放棄哪些東西?在決定離開公司的時(shí)候，一些經(jīng)理人只顧想著它的好處。其實(shí)，作為創(chuàng)業(yè)家，還有一些損失也許你會(huì)覺得難以承受。一是固定的工資收入。等待投資回報(bào)的時(shí)間十分令人焦心。如果你習(xí)慣了每月按時(shí)收到工資單的生活，這種難受尤甚。二是資源。作為創(chuàng)業(yè)家，大部分工作都得你自己來做，因?yàn)樗匈Y源都得支付酬金。三是個(gè)人時(shí)間。創(chuàng)業(yè)家的工作時(shí)間較經(jīng)理人更長(zhǎng)、更沒有規(guī)律、沒有有薪假期。作為創(chuàng)業(yè)家，休兩周的假回來，你得加倍努力工作以補(bǔ)償休假的時(shí)間。四是公司運(yùn)作。你對(duì)公司在其特殊文化中的運(yùn)作是否會(huì)念念不忘?五是獎(jiǎng)賞。在創(chuàng)業(yè)初期，你不可能享受到原來公司的那些獎(jiǎng)賞。六是地位。許多經(jīng)理人對(duì)其在著名企業(yè)中的職位和關(guān)系舍不得。
如何做出重大決策?在做經(jīng)理人時(shí)，你或許做過有關(guān)大筆金額、眾多員工和產(chǎn)品或服務(wù)的重大成功決策。但拿你自己的錢冒險(xiǎn)，和拿公司的錢冒險(xiǎn)全然兩樣。你將面臨的問題有：一是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。不僅是現(xiàn)在，在今后幾年，你真的愿意參與這單生意嗎?你承擔(dān)這一風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)成本有多大?二是回報(bào)。最明顯的回報(bào)就是利潤(rùn)。不過，不要因?yàn)槟壳皼]有多少事做，就去接一些既沒多大風(fēng)險(xiǎn)、也沒多少經(jīng)濟(jì)回報(bào)的業(yè)務(wù)，因?yàn)槟阌锌赡芘龅揭粋�(gè)贏利豐厚的項(xiàng)目，卻因?yàn)榻恿诉@種業(yè)務(wù)而只好回絕。非金錢的回報(bào)可能為將來的利潤(rùn)打基矗在接受有這種回報(bào)的業(yè)務(wù)之前，請(qǐng)問問以下問題：這能幫你打開你想進(jìn)入的市場(chǎng)嗎?是否能給你引見可能建立長(zhǎng)期利益關(guān)系的人?可否幫你加強(qiáng)市場(chǎng)形象?
如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?大企業(yè)用來對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的武器，如減價(jià)戰(zhàn)、廣告和促銷，你可能無能為力。但作為企業(yè)家，你也有一些大企業(yè)沒有的競(jìng)爭(zhēng)工具：一是速度。你沒有什么朋友會(huì)去商量對(duì)策，因此較機(jī)構(gòu)重重的大公司相比要反應(yīng)敏捷。二是鮮明的個(gè)性。顧客深受你的吸引，如你經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式、你的才能和經(jīng)驗(yàn)等。大企業(yè)太缺乏個(gè)性了。三是利用自己的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)。你可以通過自己的創(chuàng)業(yè)資源，而不是財(cái)務(wù)資源來與對(duì)手一較高低。你不必與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大打價(jià)格戰(zhàn)，而可以通過增加一項(xiàng)重要的新服務(wù)、在群眾中發(fā)起促銷活動(dòng)，或?qū)ふ腋纳瀑|(zhì)量的方法來與之抗衡。
如何面對(duì)經(jīng)理人?你是經(jīng)理人出身，你是否愿意找比你更有能力的人來管理企業(yè)呢?你要想成為領(lǐng)先的公司，必須有強(qiáng)有力的管理，最基本的一點(diǎn)就是企業(yè)的擁有權(quán)和管理權(quán)一定要分開，要分得清清楚楚。曾經(jīng)有位創(chuàng)業(yè)者深感痛惜地說道：“失誤在于當(dāng)初把股份看得太重，該進(jìn)來的人沒有進(jìn)來，所以企業(yè)至今還是一塊小餅。”
在創(chuàng)業(yè)過程中總會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題，你有充分的準(zhǔn)備嗎?如果你真的準(zhǔn)備好了，不妨一試。如果你還沒有考慮這么多，還是從長(zhǎng)計(jì)議吧。
如何開啟創(chuàng)業(yè)成功的大門?
如果你真的已經(jīng)下決心自己創(chuàng)一番事業(yè)，請(qǐng)謹(jǐn)記以下幾點(diǎn)：
(一)創(chuàng)業(yè)規(guī)劃：站得高，看得遠(yuǎn)。
只有站得高，方能看得遠(yuǎn)。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)都是一步一個(gè)腳印走過來的，“積沙成塔”，積小成為大成。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要順利地從嬰兒期過渡到成熟期、發(fā)展期進(jìn)而到壯大期，必須有一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃。
重視并評(píng)估自己的財(cái)務(wù)能力。創(chuàng)業(yè)者要有“多少實(shí)力做多少事”的觀念，不要過度舉債經(jīng)營(yíng);企業(yè)應(yīng)“做大”而非“大做”，“做大”是有利潤(rùn)后再逐漸擴(kuò)大，“大做”則是舉債而為，只有空殼而沒有實(shí)際，遇到風(fēng)險(xiǎn)必然失敗。
慎選行業(yè)。創(chuàng)業(yè)要選擇自己熟悉又專精的事業(yè)，初期可以小本經(jīng)營(yíng)或找股東合作，按照創(chuàng)業(yè)計(jì)劃逐步拓展。
要有長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展，“穩(wěn)獎(jiǎng)永遠(yuǎn)比“成長(zhǎng)”重要，因此要有跑馬拉松的耐力和準(zhǔn)備，按部就班，不可存有搶短線的投機(jī)做法。經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)策略均需詳加規(guī)劃，結(jié)合智慧與力量，打好企業(yè)根基。[Page]
先求生存。企業(yè)應(yīng)先求生存再求發(fā)展，公司初期規(guī)模必須精簡(jiǎn)、有效率、重實(shí)質(zhì)，不要一味追求表面的浮華，以免徒增費(fèi)用。扎好根基，切忌好高騖遠(yuǎn)、貪圖業(yè)績(jī)。必須重視經(jīng)營(yíng)體制，步步為營(yíng)，再求創(chuàng)造利潤(rùn)，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。
策略聯(lián)盟。創(chuàng)業(yè)要講求戰(zhàn)略，小企業(yè)更需要與同業(yè)聯(lián)盟，也就是在自有產(chǎn)品之外，附帶推銷其他相關(guān)產(chǎn)品。“策略聯(lián)盟”的方式結(jié)合相關(guān)產(chǎn)業(yè)，不僅能提高產(chǎn)品的吸引力、滿足顧客的需求，也能增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力與收益。
(二)初期管理：不求面面俱到，但求務(wù)實(shí)高效。
任何公司的運(yùn)作和發(fā)展都需要一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜，視公司的具體情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)。主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面。至于實(shí)際過程中如何具體實(shí)施，建議如下：明確目標(biāo)陳述并達(dá)成共識(shí)。至少是核心成員應(yīng)該坐下來討論公司的目標(biāo)陳述，或稱使命聲明，很可能你們?cè)趧?chuàng)業(yè)前置期就討論過多次了，但這次應(yīng)該將它清晰和明確起來，有了目標(biāo)，才有方向，才有一個(gè)共同的遠(yuǎn)景，這種共識(shí)能夠大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦。
強(qiáng)調(diào)管理行為和文化上的風(fēng)格。由于創(chuàng)業(yè)期規(guī)模較小，許多問題都可以直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通，大家都應(yīng)遵循開誠布公、實(shí)事求是的行為風(fēng)格。通俗一點(diǎn)兒說，就是什么事都可以擺到桌面上來講，千萬別藏著掖著，更要避免形成一些不良的亞文化圈子。
在公司內(nèi)部形成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以內(nèi)部班子非常重要，即使很小也無所謂，關(guān)鍵是要隨時(shí)溝通，定期交換意見，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)狀況等與公司經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)的問題。
制定并盡量遵守既定的管理制度。人事和財(cái)務(wù)兩方面的規(guī)章雖然簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)，但強(qiáng)調(diào)人人都必須遵守，不能有特權(quán)，也不能朝令夕改。當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識(shí)到自身能力上的缺陷，盡可能聘請(qǐng)一些管理方面的專業(yè)人才來共圖大業(yè)。
(三)發(fā)展目標(biāo)：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
企業(yè)剛剛成立，企業(yè)很小，如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢?在第二次世界大戰(zhàn)之后，像松下幸之助、盛田昭夫、本田中一郎等人，很想為日本做一些事情。后來他們就聘請(qǐng)了美國(guó)的管理學(xué)權(quán)威戴明博士到日本去做演講。他們問：“戴明博士，你是世界一流的管理權(quán)威，你擁有一流的資訊，請(qǐng)你教我們這些日本人辦企業(yè)，怎么樣可以在世界上擁有一席之地?”戴明博士給了他們一個(gè)管理的概念，叫做每天進(jìn)步1%.他說演講結(jié)束了，你們可以去干活了。這些日本的總裁真的相信戴明博士講的話。現(xiàn)在我們都已經(jīng)知道松下、索尼和本田是多么的成功。日本企業(yè)界的最高獎(jiǎng)是以一位美國(guó)人的名字來命名的，叫做戴明博士獎(jiǎng)。
20世紀(jì)80年代的時(shí)候，美國(guó)福特汽車公司曾虧損了幾十億美元。福特汽車公司的總裁把戴明博士請(qǐng)去，問：戴明啊，你去日本到底講了什么管理學(xué)，為什么把我們福特打得稀里嘩啦的?戴明博士說：沒有什么秘訣啊，只是每天要求員工進(jìn)步1%.福特公司也學(xué)習(xí)了這個(gè)管理辦法。結(jié)果不到兩年，福特汽車公司凈賺60多億美金，現(xiàn)在還并購了日本的馬自達(dá)公司、英國(guó)的雅斯特馬頓汽車廠等。
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