問題管理之渲染問題與掩飾問題論文

　　一般來說，發(fā)現(xiàn)問題后，要分析、界定問題，設(shè)法解決問題。但是，對于一些特殊問題，問題管理中有兩種特別的應(yīng)對方法 :渲染問題和掩飾問題。

　　一、渲染問題

　　渲染問題是指在形式上或表達(dá)上通過渲染、拔高、強(qiáng)調(diào)，甚至是夸大的方式，讓問題突出地呈現(xiàn)出來，并不是改變問題的實(shí)質(zhì)，也不是搬弄是非，更不是落井下石。渲染問題只是引起領(lǐng)導(dǎo)或其他人對問題重視的一種策略，本身并不是解決問題的核心環(huán)節(jié)，但它是解決問題的重要催化環(huán)節(jié)。渲染問題有三種情況 :

　　一是下屬或職位較低者通過渲染問題讓領(lǐng)導(dǎo)對問題重視起來。有些問題本來比較嚴(yán)重或者值得重視，但看起來不重要，或者領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為不重要，因而，領(lǐng)導(dǎo)對這些問題并不在意，也不重視。這時(shí)，用適當(dāng)?shù)姆椒ò褑栴}渲染得看起來比較嚴(yán)重，這樣領(lǐng)導(dǎo)就會重視這一問題。領(lǐng)導(dǎo)重視，問題解決起來就容易。

　　二是上司或企業(yè)的經(jīng)營者通過渲染問題讓整個(gè)企業(yè)居安思危，對問題重視起來，進(jìn)而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平。華為公司總裁任正非的經(jīng)典講話《華為的冬天》、華菱鋼鐵集團(tuán)前董事長李效偉"制造危機(jī)"都屬于這種情況。

　　三是企業(yè)或其他組織的外部相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、合作者，通過渲染問題，讓企業(yè)對問題重視起來，提高解決問題的效率，或者讓企業(yè)改變態(tài)度，把本來不愿意或不積極解決的問題當(dāng)作重要問題來積極解決。在民事糾紛中，先起訴，后轉(zhuǎn)化為和解，也是類似于渲染問題的思路。

　　二、掩飾問題

　　問題管理以勇敢面對問題、大膽揭示問題、深入挖掘問題為特色，反對掩飾問題。但是，在特殊情況下，掩飾問題也可作為應(yīng)對問題的臨時(shí)性、過渡性或不得已的方法。

　　掩飾問題作為一種臨時(shí)性應(yīng)對問題的方法，與人們平時(shí)理解的完全貶義的掩飾問題有所不同，這里所謂的掩飾問題，是指不對問題傾力解決，而在流程上或形式上作一定的處理。

　　掩飾問題適用于下列問題 :（1）難以解決的問題 ;（2）變化很快的問題（；3）解決代價(jià)很高的問題（；4）解決以后副作用很大的問題。

　　掩飾問題有三種具體的方法 :

　　1.置之不理。

　　置之不理就是不對問題做任何實(shí)質(zhì)性處理，任其自然發(fā)展。變化很快的問題最適合使用置之不理法，難以解決的問題、解決代價(jià)很高的問題、解決以后副作用很大的問題，也可以考慮置之不理法。

　　媒體要求采訪時(shí)，被采訪單位所說的"無可奉告";上市公司的股票連續(xù)漲�；虻�停時(shí)經(jīng)常公告的"沒有應(yīng)披露而未披露的信息"等都屬于這一策略。

　　2.輕描淡寫。

　　輕描淡寫就是不挖掘關(guān)鍵問題，不盯著敏感問題，不實(shí)施具體解決方案，只是簡單地解釋或澄清一下，或者提醒人們正確對待問題。

　　如果公司遇到非常嚴(yán)重的問題，甚至即將爆發(fā)危機(jī)，暫時(shí)無法解決，不宜向員工和外界說明實(shí)情，但又不能不說。這時(shí)可以輕描淡寫地說一下。

　　對于難以解決的問題，如果員工、客戶或公眾的反響強(qiáng)烈，可使用這一策略。

　　2007 年 9 月，北京銀行上市以后，善于觀察問題的網(wǎng)友從長達(dá)1177 頁（含附件）的招股說明書中發(fā)現(xiàn)，公司的股東中有許多是未成年人，立即引起股民和網(wǎng)友的強(qiáng)烈反響。

　　針對這些質(zhì)疑，北京銀行在2007 年 10 月 10 日發(fā)表了一份輕描淡寫的《澄清公告》，公告中對敏感問題避而不提，回答是這樣的 :"1996 年部分員工對企業(yè)前途不抱有希望，選擇了退股，形成了一部分未成年股東 ;2004 年，增資擴(kuò)股時(shí)，許多人仍不看好北京銀行的未來發(fā)展，于是吸收了 547 名自然人股東（包括 15 名未成年人）。"股民和網(wǎng)友對這樣輕描淡寫的回答很不滿，但是，對于北京銀行當(dāng)時(shí)的管理層來說，輕描淡寫可能是不得已的策略，有些問題屬于歷史舊帳，當(dāng)時(shí)的管理層也無能為力。

　　3.各打五十大板。

　　我們經(jīng)�？吹�，兩個(gè)員工發(fā)生沖突，上司知道后往往是對雙方都進(jìn)行批評，"各打五十大板".這看起來是沒有解決問題，而只是掩飾了問題。但既然這種方法常被使用，就說明有實(shí)用價(jià)值。

　　如果把問題的責(zé)任劃分清楚代價(jià)很高，或者解決代價(jià)很高的問題，可以使用這一策略。

　　參考文獻(xiàn)：

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