建筑施工企業(yè)預算管理探析的論文
摘 要：預算管理是企業(yè)管理的一種關鍵方法，也是財務管理的重要內(nèi)容。建筑施工企業(yè)作為資金占用量大、生產(chǎn)周期較長、往來款項較多的會計主體，做好預算管理，對于合理安排資金等資源，控制成本，實現(xiàn)企業(yè)效益最佳具有重要的現(xiàn)實意義。結(jié)合當前建筑施工企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀，提出了一些改進措施，以期幫助施工企業(yè)全面提升預算管理水平。
關鍵詞：建筑施工企業(yè) 預算管理 完善
一、引言
預算管理起源于20世紀發(fā)展起來的“科學管理原理”，其核心在于運用各種手段對企業(yè)未來的行動進行安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行配置、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，增強企業(yè)對財務狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動性的分析、判斷能力，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。
改革開放以來，建筑業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其健康發(fā)展對于企業(yè)乃至對國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、快速發(fā)展意義重大。而當前建筑施工行業(yè)普遍存在企業(yè)管理水平較低、人力資源配置不合理等狀況。施工企業(yè)人員配備多以工程技術人員為主，專業(yè)企業(yè)管理人才較少。一些企業(yè)更多地注重于工程質(zhì)量、施工安全，對于財務管理的重視程度不夠，更談不上預算管理這一專業(yè)管理控制方法的運用了，這樣既不利于施工企業(yè)的資源配置，也不能對項目預期收益與成本進行提前的預判。由此可見，施工企業(yè)進一步加強預算管理工作既有其現(xiàn)實性，更有其必要性。
二、建筑施工企業(yè)當前預算管理存在的問題分析
�。ㄒ唬⿲︻A算管理的認識還不夠全面、系統(tǒng)
一些施工企業(yè)對預算的管理職能認識不足,預算編制應付了事。一是部分施工企業(yè)各級領導對預算管理重視不夠,盡管一些企業(yè)已經(jīng)實行預算管理多年,但仍有不少企業(yè)并未按科學求實的態(tài)度認真實施, 預算編制只是流于形式。二是不能將預算與管理有機結(jié)合,沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。當前施工企業(yè)普遍的管理模式為：根據(jù)項目部的職責劃分，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點收，搞資料的只負責資料的收集匯總，搞財務的只負責會計核算。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，實則是只顧其事，碌碌無為，而對預算管理更是漠然置之，甚至認為預算管理是束縛手腳的絆腳石。
�。ǘ╉椖款A算與企業(yè)整體預算不匹配
首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預算管理在不少施工企業(yè)正在推行，但在具體編制時,往往只有財務等幾個少數(shù)部門參與,編制時只能玩弄數(shù)字游戲,而沒有認識到預算編制是生產(chǎn)經(jīng)營的預演,更沒有把預算當作一種管理的重要方法來運用。
其次，從縱向上看，項目預算與企業(yè)整體預算匹配還不到位。施工企業(yè)的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運作模式的不同，往往經(jīng)營模式也有區(qū)別，甚至在責、權、利等方面都存在較大差異。在實際工作中，項目的生產(chǎn)經(jīng)營權往往被分公司、項目部經(jīng)理所控制，致使項目預算流于形式。企業(yè)預算對項目預算喪失指導意義，項目預算要么自行其事，要么名存實亡。這些情況導致的直接后果就是成本失控、經(jīng)費超支、資金失衡。
�。ㄈ╉椖款A算與期間預算不統(tǒng)一
預算管理是對企業(yè)占有的資源進行有效規(guī)劃并合理利用的一種預期管理,它包括中長期戰(zhàn)略預算和年度預算管理。而對于單個承建的項目而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預算，很明顯，這就需要項目預算與年度預算乃至企業(yè)中長期戰(zhàn)略相互包容和協(xié)調(diào)，只有這樣才能使企業(yè)的年度目標及長期戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
目前,企業(yè)所編制的年度預算往往受制于項目預算,前瞻性較差,只重視短期活動,忽視長期目標,甚至可以說缺乏明確的戰(zhàn)略眼光。一些企業(yè)由于年度預算（譬如產(chǎn)值、凈利潤、現(xiàn)金流指標）考核的需要，對項目預算進行不合理干預或調(diào)整，導致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質(zhì)量隱患等。無論是哪種不利情況，都導致了各期各部預算銜接性差,預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn),難以取得預期效果。
�。ㄋ模╊A算執(zhí)行過程中缺乏行之有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)預算管理良性發(fā)展的重要原因。在目前實行的預算管理體系中,普遍地存在考核不力的現(xiàn)象,具體表現(xiàn)為考核部門不明確,內(nèi)容不具體,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強。對責任單位和責任人進行預算執(zhí)行考核時,考核對象往往過多地強調(diào)客觀因素而故意回避主觀方面的原因,或是沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使預算指標約束作用喪失,使整個預算工作名存實亡。
三、建筑施工企業(yè)完善預算管理的對策
（一）提升建筑施工企業(yè)對預算管理的認識
著力提高企業(yè)各個層面員工對預算管理職能的認識。預算管理作為企業(yè)管理的一項重要手段和方法,它不僅僅是財務部門的工作,而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合,它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務部門共同參與。企業(yè)領導層要特別重視對本單位的預算管理體系建設,參與編制人員要以科學求實的態(tài)度認真進行編制。特別是項目部要重視預算管理工作，項目經(jīng)理要帶頭推行預算管理工作,把預算和責任成本作為主要工作目標,在保證施工進度和質(zhì)量的前提下,重點抓好落實。項目財務人員作為財務預算的具體經(jīng)辦人員，要積極與公司財務部門保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。
�。ǘ┳龊庙椖款A算與企業(yè)整體預算的匹配
企業(yè)應建立有權威的預算管理委員會，把財務、計劃、物資、人資部門的預算做出一個整體的規(guī)劃,既要發(fā)揮好財務部門的匯總、協(xié)調(diào)作用,又要兼顧各責任主體的積極性,這樣編制的預算才有實際意義。在具體預算編制過程中，項目部要通過成本預測、成本控制、成本分析等方法來做好本項目的財務預算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類項目歷史數(shù)據(jù)，預測整個項目的分部、分項、單位成本數(shù)據(jù)。二是分解責任成本，落實利潤預算。對相關的成本落實責任部門、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點，落實到各相關責任節(jié)點（項目經(jīng)理、技術員、管理人員），從而得到利潤預算。三是期間費用預算。期間費用在工程造價中往往歸屬于間接費部分。從財務角度而言，其歸屬于費用范疇，如項目部的辦公、接待費用等，在預算控制方面，企業(yè)應參照歷史數(shù)據(jù)，完善費用開支標準和約束機制，合理確定費用定額進行有效控制。
（三）做好項目預算與期間預算的統(tǒng)一
企業(yè)在實施預算管理之前,應該認真地進行市場前景和企業(yè)資源的匹配分析,明確自己的中長期發(fā)展目標,以此為基礎編制各期的預算,使企業(yè)各期預算有效銜接,避免預算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業(yè)治理層要考慮長期性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在此基礎上，對于近一段時期的目標（如三年或五年）進行統(tǒng)籌安排，對于近一年的經(jīng)濟指標進行確定。由于企業(yè)年度預算是一項常規(guī)的、滾動的財務管理工作，而項目預算往往跨越一個或數(shù)個年度，因此，在現(xiàn)金流、費用、產(chǎn)值、凈利潤方面，要重點考慮兩個方面：一方面是現(xiàn)金流的綜合平衡。這方面應著重把握項目的現(xiàn)金收支要服從企業(yè)年度經(jīng)營現(xiàn)金凈流量保持結(jié)余的原則，企業(yè)要綜合做好經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金收支的時間節(jié)點把控，按項目施工進度科學統(tǒng)籌,合理調(diào)度使用資金。另一方面是收入與利潤的把握。當前施工企業(yè)確認工程收入、成本都與工程完工進度緊密相關，不排除由于某些年份有多個項目進展順利，或者完成結(jié)算項目較多，而有些年份卻工程進度緩慢或沒有結(jié)算的現(xiàn)象，導致各年的收入、利潤波動較大，因此就要求企業(yè)預算管理部門要與各項目部、業(yè)務管理部門進行充分的溝通，以實現(xiàn)各方面發(fā)展指標的統(tǒng)一與均衡。
�。ㄋ模┘哟箢A算的考評力度，確保預算管理工作落到實處
為了確保企業(yè)預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果,實施績效考核。具體可實行季度預考核、年度清算的辦法,并且做到考評結(jié)果獎懲的堅決兌現(xiàn)。在考評的方法上,除了傳統(tǒng)的比較分析法、比例分析法、趨勢分析法外，重點把握實際與預算指標的差異，特別注意例外事項的分析討論，并結(jié)合市場與企業(yè)實際狀態(tài)進行綜合考慮。對于有條件的企業(yè)，可引入平衡計分卡模式，通過KPI指標進行業(yè)績評價。同時,還要切實把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營者和員工的績效薪金掛鉤,獎懲分明,對于預算執(zhí)行偏差度較小或采取措施在節(jié)支增效方面取得實效的,可以從多方面對他們實施獎勵,對于預算執(zhí)行情況較差的,除了對主要責任人進行責任追究外,還要對其他相關人員進行處罰,從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造力。
四、結(jié)論
預算管理是為了完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,加強經(jīng)營規(guī)劃與控制,促使企業(yè)各項經(jīng)濟行為科學合理的重要方法。建筑施工企業(yè)通過預算管理工作，可以使各項目在進度安排、計量支付、材料采購、成本變動等方面進行強有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業(yè)經(jīng)營情況進行分析，及時掌握實際與目標的偏差，合理配置資源，實現(xiàn)項目的最佳效益，以促進建筑施工企業(yè)的價值最大化。
參考文獻：
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