試談層次法在供應商管理中的應用
【摘 要】近年來，國家進行了大規(guī)模的電力工程建設(shè)及改造，供應商關(guān)系管理對電力工程建設(shè)質(zhì)量和效率有著決定性的作用。由于傳統(tǒng)的供應商選擇策略過于簡單，容易受主觀因素的影響，本文提供的AHP層次分析法能克服傳統(tǒng)策略的缺陷，能夠使供應商選擇更加科學合理，使供應商選擇能夠公正公平的進行。
【關(guān)鍵詞】供應商管理;層次分析法;評價指標
1 供應商關(guān)系管理的目標及內(nèi)容
1.1 供應商關(guān)系管理目標及思路
公司供應商關(guān)系管理的目標是通過建立統(tǒng)一的供應商關(guān)系管理體系，依托電子商務平臺，構(gòu)建公司統(tǒng)一的供應商信息庫，按照資產(chǎn)全壽命管理體系，對供應商的開發(fā)、評價、發(fā)展、制約等進行管控，為建設(shè)堅強智能電網(wǎng)提供保障。
供應商關(guān)系管理的價值主要表現(xiàn)在以下四個方面：
(1)確保供應商提供符合公司要求的產(chǎn)品或服務，保證電網(wǎng)建設(shè)順利進行及電網(wǎng)的安全可靠運轉(zhuǎn)。
(2)降低公司成本，實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化管理。
(3)發(fā)展和維持良好的供應商關(guān)系，優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略供應商，實現(xiàn)雙贏。
(4)提升供應商競爭能力，推動輸變電裝備制造行業(yè)良性發(fā)展與創(chuàng)新，踐行公司社會責任。
1.2 供應商關(guān)系管理的基本內(nèi)容
供應商關(guān)系管理的基本內(nèi)容包括供應商資質(zhì)業(yè)績核實、供應商績效評價及供應商不良行為處理。
供應商資質(zhì)業(yè)績核實是對參與公司招標采購的供應商所提供的資質(zhì)業(yè)績文件及其生產(chǎn)現(xiàn)場情況進行核實的活動，為招標采購活動提供參考。目前，公司正在進行供應商資質(zhì)業(yè)績信息核實活動，旨在提高招標活動工作效率，降低投標人投標成本，減輕投標人投標強度。
供應商的績效評價是對供應商產(chǎn)品質(zhì)量、合同履約、售后服務等情況進行全面、客觀、準確評價的活動，為招標采購工作提供依據(jù)，并推動供應商提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務水平。
供應商不良行為，是指供應商在參與公司招標采購活動以及在合同履約等環(huán)節(jié)發(fā)生的有關(guān)誠信、交貨、質(zhì)量等方面的理由。對供應商不良行為的處理主要包括限制授標、暫停授標。
1.3 評價指標權(quán)重存在的理由
供應商評標的一個關(guān)鍵步驟為確定指標權(quán)重系數(shù)， 權(quán)重分配是否合理關(guān)系到評價決策的合理性和準確性。目前， 評價策略中對因素權(quán)重劃分過于簡單， 其中存在的理由主要有：
(1)評定因素權(quán)重確定不合理。有些評價辦法在確定評定因素的權(quán)重方面不夠合理或評判策略不夠科學， 帶有很強的主觀性， 致使評標結(jié)果不公平。
(2) 對評定因素采用常權(quán)。所謂常權(quán)， 是指評定因素的權(quán)重一旦確定就保持不變。
1.4 層次分析法的引入
為了解決供應商評價中存在的這些理由， 我們引入了定性和定量結(jié)合的層次分析法來科學的確定各個評價指標的權(quán)重。層次分析法( 簡稱AHP 法，即Analytic Hierarchy Process)，是20世紀70年代由美國匹茲堡大學運籌學家Thomas L. Saaty教授提出的一種定量和定性相結(jié)合的多目標層次分析策略。該策略的原理是將決策者的經(jīng)驗判斷加以量化，從而為決策者提供定量形式的決策依據(jù)。通常情況下，它可以將大量復雜的理由用明了的層次模型表達出來，用主觀判斷結(jié)合數(shù)學策略來定量描述，從而成為理由定性解決的客觀根據(jù)。該策略自1982年被介紹到我國以來，以其定性與定量相結(jié)合地處理各種決策因素的特點，以及其系統(tǒng)靈活簡潔的優(yōu)點，迅速地在我國社會經(jīng)濟各個領(lǐng)域內(nèi)，如能源系統(tǒng)分析、城市規(guī)劃、經(jīng)濟管理、科研評估等，得到了廣泛的重視和應用。應用AHP策略計算指標權(quán)重系數(shù)，運用先分解后綜合系統(tǒng)思想，通過指標間的兩兩對比，并利用對比優(yōu)劣的結(jié)果來綜合計算出各指標的權(quán)重系數(shù)并作出排序。其基本思路如下：
(1)將所要分析的理由層次化，根據(jù)理由的性質(zhì)和要達到的總目標，將理由分解成不同的組合因素，按照因素間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，構(gòu)造一個多層分析結(jié)構(gòu)模型。
(2)確定各層次因素的判斷標度。
(3)通過專家意見并結(jié)合綜合分析，構(gòu)造兩兩判斷矩陣(正互反矩陣)。
(4)求解矩陣，進行層次單排序及一致性檢驗，得出各矩陣的特征向量(權(quán)重)。
(5)權(quán)重傳遞，進行歸一化層次總排序及一致性檢驗，得出最低層各指標(方案、措施、指標等)對最高層目標(總目標)的相對重要程度的權(quán)值。
(6)通過計算和比較，選擇最佳方案。
2 實例分析
目前，我公司針對10kV(20kV)業(yè)擴接入工程的施工、設(shè)計、監(jiān)理及大宗物資每半年委托招標代理機構(gòu)對潛在供應商(承包商)進行資格審查工作，在審查過程中，要求對供應商(承包商)的資質(zhì)、履約、售后服務等方面進行評價。
2.1 評標指標體系的確定
按照我公司頒發(fā)的10kV(20kV)業(yè)擴接入工程招標及擇優(yōu)選擇管理細則，以供應商(承包商)的履約為例，對評價因素進行分類整理， 形成評價指標體系。(見圖1)
2.2 層次分析法確定權(quán)重
2.2.1 確定判斷矩陣
構(gòu)造判斷矩陣，求本層次要素相對于上一層次要素的權(quán)重。策略是將本層次的要素Ai和Aj(i，j=1，…n)相對上一層次要素Ck(k=1，…m)按重要程度進行兩兩比較，得判斷矩陣 。
我們把質(zhì)量管理及制約指標、安全文明施工管理及制約指標、施工進度制約指標、造價制約指標和項目部及項目明細指標定為一級指標判斷矩陣，上述指標下的各個指標分別定為二級判斷矩陣。各指標兩兩比較其重要性，以質(zhì)量管理及制約指標的二級指標為例，運用Saaty標度得到的判斷矩陣如下：(見表1)
2.3 根據(jù)權(quán)重評標
權(quán)重確定后，根據(jù)供應商(承包商)管理辦法，在專家?guī)熘谐槿?個或5個以上單數(shù)個專家對每個供應商(承包商)的每個指標進行打分，根據(jù)AHP法確定的權(quán)重，分別計算各個供應商(承包商)的得分，根據(jù)得分高低，確定優(yōu)選供應商(承包商)。
參考文獻：
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