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我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷缺陷分析
[摘要] 連鎖經(jīng)營模式于20世紀(jì)80年代進(jìn)入我國之后，以異常迅猛的速度得到發(fā)展。但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展尚處于初期的發(fā)展階段，在營銷方面存在著諸多缺陷，具體表現(xiàn)在：產(chǎn)品優(yōu)勢被資源浪費(fèi)、品牌蒼白無力、“價(jià)格殺手”武器未有效運(yùn)用、渠道建設(shè)不完善、促銷優(yōu)勢不被充分認(rèn)識(shí)、營銷隊(duì)伍培養(yǎng)不足六個(gè)方面。[關(guān)鍵詞] 連鎖經(jīng)營 連鎖經(jīng)營企業(yè) 營銷 缺陷 我國連鎖經(jīng)營經(jīng)過近20年發(fā)展，在零售、餐飲等行業(yè)中初具規(guī)模，地位也不斷增強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿θ找鎰≡�。但在發(fā)展的同時(shí)，在營銷方面也存在著種種缺陷，具體來說，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、產(chǎn)品優(yōu)勢被資源浪費(fèi)
連鎖企業(yè)具有的產(chǎn)品層次提升、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新等優(yōu)勢，在我國連鎖經(jīng)營企業(yè)中表現(xiàn)不充分，企業(yè)的營銷管理者在經(jīng)營中未充分利用連鎖組織帶來的產(chǎn)品優(yōu)勢，其主要表現(xiàn)為兩點(diǎn):(1)產(chǎn)品服務(wù)提供上，沒有進(jìn)行全產(chǎn)品概念的策劃，其提供的產(chǎn)品與一般傳統(tǒng)單店無差別，沒有將自身的產(chǎn)品層次提升到高于一般單店的層次。(2)產(chǎn)品組合策劃中，沒有充分利用產(chǎn)品創(chuàng)新這一優(yōu)勢，不斷推出有競爭力的產(chǎn)品，來增強(qiáng)自身的產(chǎn)品吸引力。就其原因主要是連鎖企業(yè)營銷管理者的產(chǎn)品策劃意識(shí)不夠先進(jìn)、產(chǎn)品策劃落后所致。首先，產(chǎn)品策劃者對于消費(fèi)者消費(fèi)意識(shí)理解上，還停留在“滿足”型的方式上，沒有意識(shí)設(shè)計(jì)全產(chǎn)品概念的商品來滿足“追求”型消費(fèi)者需求；其次，未意識(shí)到產(chǎn)品創(chuàng)新能給企業(yè)產(chǎn)品策略帶來巨大優(yōu)勢，從而在產(chǎn)品策劃中沒有給予足夠投入來進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)。
二、品牌蒼白無力
品牌是連鎖經(jīng)營的核心競爭力，是連鎖企業(yè)的無形資產(chǎn)，不僅代表了企業(yè)整體形象，同時(shí)也是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)�；A(chǔ)，沒有卓越品牌連鎖將失去一半優(yōu)勢。目前，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)也大都采取了品牌化經(jīng)營，擁有自己的品牌，但大多蒼白無力，就其原因兩點(diǎn):(1)品牌建設(shè)投入低。我國市場經(jīng)濟(jì)體制不規(guī)范，企業(yè)追求市場行為短期性，導(dǎo)致連鎖企業(yè)經(jīng)營上較少有高品牌權(quán)益的品牌出現(xiàn)。(2)品牌建設(shè)能力低。我國連鎖企業(yè)管理層中具備高水準(zhǔn)營銷能力的少，經(jīng)營管理中品牌建設(shè)能力低，往往認(rèn)為品牌建設(shè)就是單純提高知名度，建設(shè)的品牌是極其殘缺的。譬如，常在品牌塑造中輕視品牌文化的塑造，品牌“文盲”化程度高。
三、“價(jià)格殺手”武器未有效運(yùn)用
價(jià)格作為連鎖經(jīng)營企業(yè)的有效殺傷性武器，一旦正確使用會(huì)給同行業(yè)競爭者以致命打擊，有效摧毀這些行業(yè)的單店經(jīng)營，迅速占領(lǐng)市場份額。但在我國連鎖的大多行業(yè)，這一“價(jià)格殺手”武器卻未得到充分運(yùn)用，譬如零售和餐飲業(yè)中，在大多連鎖超級市場中提供的商品價(jià)格與其他商店沒有優(yōu)勢，甚至更高，從而使得許多單店經(jīng)營的零售店有著賴以生存的廣泛空間，使其有限的市場份額被大量占領(lǐng)，成為連鎖企業(yè)的激烈競爭對手。就其原因，在于營銷管理者未充分意識(shí)到運(yùn)用“價(jià)格殺手”武器的作用，從而在經(jīng)營中產(chǎn)生兩種結(jié)果:(1)有著低成本優(yōu)勢，但不愿采取低價(jià)策略，期望以此獲得較多的利潤;(2)對能降低商品成本的措施不夠充分重視，從而使得自己商品沒有成本優(yōu)勢，利潤下降又反過來制約連鎖企業(yè)的這些措施的改進(jìn)。譬如擴(kuò)大連鎖規(guī)模是降低成本的主要措施之一，而我國連鎖企業(yè)規(guī)模普遍偏小，表現(xiàn)在平均營業(yè)額、門店擁有數(shù)量等方面與世界先進(jìn)連鎖企業(yè)存在巨大差異。擁有門店數(shù)量來看，零售業(yè)2004年平均為52個(gè)，餐飲業(yè)平均為27個(gè)，而發(fā)達(dá)國家早已超過數(shù)百家，餐飲沃爾瑪一家就有4000多店鋪；銷售額來看，整個(gè)連鎖零售業(yè)和餐飲業(yè)相加還不及沃爾瑪一家。
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