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淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文（精選5篇）
在日常學(xué)習(xí)、工作生活中，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們的科學(xué)研究能力。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家整理的淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文 篇1
內(nèi)容摘要：管理協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)形成持續(xù)競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動機和并購后要實現(xiàn)的首要目標(biāo)。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。在操作中首先要選擇合適的并購對象，其次要通過恰當(dāng)?shù)娜肆Y源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。
關(guān)鍵詞：并購 管理協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同實現(xiàn)
近些年來，企業(yè)并購的規(guī)模、范圍和性質(zhì)都出現(xiàn)了一些重要的變化，數(shù)量之多，數(shù)額之大，前所未有。大量公司參與到大規(guī)模的企業(yè)并購中，其重要動因是追求協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)作為其中一種，因為涉及到隱形資產(chǎn)，有利于形成企業(yè)持續(xù)的競爭力，因此對此研究有著重要的意義。
并購中的管理協(xié)同效應(yīng)
安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他認(rèn)為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應(yīng)，可表述為“2+2=5”。伊丹廣之把企業(yè)資源分為實體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，他認(rèn)為只有當(dāng)公司有效利用其獨特資源——隱形資產(chǎn)時，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同就是“搭便車”。賽羅沃認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是合并后的公司在業(yè)績方面應(yīng)當(dāng)比原來兩家公司獨立存在時曾經(jīng)預(yù)期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒認(rèn)為協(xié)同價值是指企業(yè)合并后業(yè)績提升所產(chǎn)生現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，而協(xié)同價值來源于協(xié)同效應(yīng)。陳志軍指出協(xié)同效應(yīng)是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應(yīng)，其實質(zhì)是通過活動和資源的關(guān)聯(lián)與共享，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益和范圍經(jīng)濟效益。協(xié)同效應(yīng)有多種類型，如投資協(xié)同、管理協(xié)同、運營協(xié)同等，通過實體資產(chǎn)的共享和互補能達到規(guī)模經(jīng)濟，這種協(xié)同機會比較容易識別，但同時也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。按照伊丹的觀點，真正的協(xié)同來源于隱形資產(chǎn)的協(xié)同，即源于知識、經(jīng)驗和技術(shù)的協(xié)同，這就涉及到管理協(xié)同的概念。弗雷德·威斯通認(rèn)為管理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來效率的改善，一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標(biāo)企業(yè)，通過改善目標(biāo)企業(yè)的效率，二者總體價值可以得到提高。本文認(rèn)為，管理協(xié)同效應(yīng)應(yīng)包含兩個方面：其一是管理能力的轉(zhuǎn)移，其二是新的管理資源的衍生和管理能力的提高。
實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)比其他方面的協(xié)同對企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢更為重要，但從大量并購失敗的案例來看，人們還沒有真正認(rèn)識到協(xié)同的內(nèi)涵和功能，尤其對管理協(xié)同效應(yīng)，還僅僅局限于用一些籠統(tǒng)或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對并購、并購后整合及實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
管理協(xié)同效應(yīng)的作用機理
對于進入被并購行業(yè)的管理者而言，如果管理者發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的問題與自己過去曾遇到的問題相似，那么他就有了對新進入領(lǐng)域企業(yè)進行有效強勢管理的主動權(quán)。從本質(zhì)上來講，管理協(xié)同效應(yīng)源于合并后管理能力在企業(yè)間的有效轉(zhuǎn)移，和在此基礎(chǔ)上新的管理資源的衍生以及企業(yè)總體管理能力的提高。
組織經(jīng)驗和組織資本是影響企業(yè)管理能力的兩個重要因素。組織經(jīng)驗是在企業(yè)內(nèi)部通過對經(jīng)驗的學(xué)習(xí)而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經(jīng)驗、行業(yè)專屬性管理組織經(jīng)驗、非管理性質(zhì)組織經(jīng)驗。組織資本專指企業(yè)特有的知識資產(chǎn)，它也可以分為三種：一是體現(xiàn)在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過在工作中對企業(yè)生產(chǎn)特點、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業(yè)眾個體之間會存在各類合作與聯(lián)系，當(dāng)某一員工了解了其他工人的知識之后，工人之間的匹配程度就可以得到提高。
組織經(jīng)驗和組織資本是企業(yè)的管理資源，同時他們也是一種隱形資產(chǎn)，管理協(xié)同效應(yīng)是合理配置管理資源的結(jié)果。管理資源分為一般管理資源、行業(yè)專屬管理資源、企業(yè)專屬非管理人力資源等。對于一般管理資源它適應(yīng)于一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專屬資源跟行業(yè)特點相關(guān)，可以通過內(nèi)部學(xué)習(xí)或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來獲�。黄髽I(yè)專屬非管理人力資源同樣能通過學(xué)習(xí)或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當(dāng)比例配制下，通過長期地積累和學(xué)習(xí)來獲得。如同一行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)中存在甲、乙兩家公司，假設(shè)甲的專屬資源與一般管理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對乙的收購將會把甲過剩的專屬資源轉(zhuǎn)移到乙的`經(jīng)營中去，從而使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的企業(yè)如何增加專屬能力的問題，還為某些企業(yè)解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現(xiàn)了管理要素按恰當(dāng)比例配制的目的。在這一過程中，要素的合理流動還有利于衍生新的管理資源，從而為進一步提升企業(yè)的管理能力提供了可能。
管理協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)
深入理解管理協(xié)同效應(yīng)的作用機理為實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)提供了前提，在具體的操作過程中還需要注意以下方面的問題。
�。ㄒ唬┻x擇合適的并購對象
并購前對并購對象進行認(rèn)真篩選意義重大。優(yōu)秀的管理人員是一種稀缺資源，但如果他們發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的問題比較陌生，則有發(fā)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)的潛在危險。這主要是因為跨企業(yè)、跨行業(yè)間管理能力的轉(zhuǎn)移存有不同程度的障礙。如表1所示，橫向并購是最易獲得協(xié)同機會的，而在縱向并購和混合并購中企業(yè)則應(yīng)該非常的謹(jǐn)慎，以防因高估協(xié)同的效益而陷入?yún)f(xié)同的陷阱。
�。ǘ┩ㄟ^人力資源的整合實現(xiàn)管理資源的轉(zhuǎn)移和衍生
人力資源是企業(yè)管理能力的載體，是知識與能力的體現(xiàn)。因此，并購過程中人力資源的整合就顯得意義重大。
1.確定客觀有效的人力資源管理程序。并購發(fā)生后有效的人力資源管理程序應(yīng)盡快制定，并及時做出新的任命；如果公司是公開上市交易的，和股票有關(guān)的報酬則可用來激勵雇員在新企業(yè)中擁有股份和增強責(zé)任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。
2.實現(xiàn)知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，建立內(nèi)部人才市場衍生新的管理資源。管理能力的轉(zhuǎn)移實質(zhì)上是知識的轉(zhuǎn)移。但知識都有自己的產(chǎn)權(quán)，習(xí)慣上人們不愿意拿出自己的知識與大家分享，即存在知識共享的“習(xí)慣性防護機制”。針對該問題，可以通過建立相應(yīng)的激勵和協(xié)調(diào)機制，使員工們積極主動地參與到知識傳遞與受讓的過程中，通過共同學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等手段以實現(xiàn)知識的擴散、轉(zhuǎn)移與共享。
內(nèi)部人才市場是并購企業(yè)間實現(xiàn)人才交流與共享的一個平臺，這里需要注意的是人才的整合和調(diào)配不能簡單靠行政手段解決，而要遵循一定的市場化規(guī)則，行政命令只能充當(dāng)規(guī)劃、引導(dǎo)和仲裁的角色。當(dāng)一方企業(yè)的人才流入另一方時，知識的流出不一定會使知識的存量減少，而知識的流入則會使知識存量增加，因此在合理的人才流動的前提下，知識的轉(zhuǎn)移會增加整體知識的存量，從而衍生出新的管理資源和促進管理能力的整體提高。
（三）實現(xiàn)文化融合
文化的差異有可能給實現(xiàn)管理協(xié)同制造障礙，并購發(fā)生后要通過加強文化培訓(xùn)等手段來進行文化整合。但企業(yè)文化是一種融合文化，只要有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就應(yīng)該允許多元化的文化存在，因此應(yīng)力求與并購企業(yè)員工建立伙伴關(guān)系，而不是單純的對并購企業(yè)員工進行“洗 腦”。在此基礎(chǔ)上還要做到兼收并蓄，“取長補長”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，管理協(xié)同效應(yīng)才能有真正地從協(xié)同機會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文 篇2
摘 要：企業(yè)的并購意在整合優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部資源以及獲取較為良好的外部競爭環(huán)境。但在中國企業(yè)并購實務(wù)中，許多企業(yè)沒有很好地處理并購過程中的財務(wù)管理問題。因此也增加企業(yè)并購目實現(xiàn)的風(fēng)險，同時也為企業(yè)的并購后的持續(xù)發(fā)展埋下隱患。所以，對并購企業(yè)加強財務(wù)管理的研究就顯得越來越重要。對并購企業(yè)中的財務(wù)管理問題進行詳細的分析，并提出相應(yīng)的解決方案，以期為相關(guān)企業(yè)提供并購參考資料。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)管理；對策
引言
在業(yè)內(nèi)，企業(yè)并購一般包括企業(yè)兼并和企業(yè)收購兩層含義，而兼并與收購是其常用的兩種方式。國際上的習(xí)慣用語是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A。而在中國，則將這兩種行為稱為并購，即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。企業(yè)的并購行為是企業(yè)整合優(yōu)化企業(yè)資源以及外部環(huán)境的有效手段，同時也是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低整個企業(yè)運營成本以及減少企業(yè)的運行管理費用的有效途徑。進一步而言，企業(yè)并購還可以使得企業(yè)將經(jīng)營風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險進行有效的分散，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。但在實務(wù)中企業(yè)并購成功的比率占整個并購業(yè)務(wù)的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個普遍的影響因素就是并購企業(yè)中的財務(wù)管理問題。
一、并購企業(yè)中財務(wù)管理存在的問題
（一）并購企業(yè)中財務(wù)動機的存在問題
一些企業(yè)，特別是中國的國有企業(yè)在企業(yè)并購活動中的財務(wù)動機并不明確，企業(yè)的并購目的性不強，因此并購的效果也是差強人意。這主要是因為中國的企業(yè)長期以來受到行政干預(yù)過多，企業(yè)在并購戰(zhàn)略上只是服從外在干預(yù)。換而言之，并購企業(yè)在并購活動中并沒有按照企業(yè)發(fā)展的意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)去實施并購，也不是真正意義上的并購主體。這樣的問題存在往往會導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢資源得不到進一步的發(fā)揮而是被干預(yù)并購下的目標(biāo)企業(yè)綁架了。而除了行政干預(yù)的影響因素外，企業(yè)自身也存在并購目的不明確的問題。部分企業(yè)的并購行為意在依靠自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整給經(jīng)濟帶來一定刺激作用或者其他目的，但其并購并不是為了實現(xiàn)企業(yè)資源的整合以及優(yōu)化。由于企業(yè)并購的目標(biāo)不明確，就會造成企業(yè)在并購過程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如一些企業(yè)并購只是為了取得目標(biāo)企業(yè)的土地，或者享受一些區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。
（二）并購企業(yè)關(guān)于財務(wù)杠桿尺度衡量以及相關(guān)制度方面存在的問題
并購企業(yè)進行的過程涉及到各種各樣的融資形式以及相關(guān)的對價支付問題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購過程中，還涉及到其他一些相關(guān)的費用，包括前期費用、并購費用以及后期并購整合費用等。企業(yè)并購的前期費用主要在于聘請諸如會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評估公司等第三方中介機構(gòu)進行相關(guān)事務(wù)事務(wù)處理和出具報告的費用，而且隨著企業(yè)并購規(guī)模的不斷增大，這樣的前期費用支付額度也會不斷的增大。而并購過程中的相關(guān)費用則是需要企業(yè)準(zhǔn)備充足的資金來支撐整個并購的完成。對于并購后的整合問題，企業(yè)的技術(shù)改進、管理的整改都需要一定的資金來完成。而不管前期費用還是并購過程的支出以及并購后的整合，并購企業(yè)都會存在一個財務(wù)杠桿的問題。企業(yè)在整合優(yōu)化并購過程中如用現(xiàn)金支付相關(guān)的費用和并購金額，就會降低企業(yè)的整體流動性，從而使得企業(yè)現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險增大。而并購后整合，整個企業(yè)的財務(wù)杠桿過大勢必會影響企業(yè)的生存以及持續(xù)發(fā)展，這就構(gòu)成潛在的財務(wù)風(fēng)險。此外，由于存在較強勢的政府干預(yù)行為，整個企業(yè)的財務(wù)杠桿存在性更加突出，這對企業(yè)管理層而言，將會造成更大的財務(wù)風(fēng)險挑戰(zhàn)。而在相關(guān)制度上也存在缺陷。并購前，雙方企業(yè)都有各自的會計主體，各自的會計政策計量基礎(chǔ)、會計核算以及財務(wù)報告等都是不相同的，而且財務(wù)體系也是完全獨立。并購之后，兩個不同的會計主體就必須得進行融合，而且是一個較為漫長而困難的融合過程。其原因主要是由于兩者企業(yè)并購前的財務(wù)管理目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展目的不一致。而在融合過程中由于制度方面的缺陷，就會容易造成并購企業(yè)的財務(wù)管理的內(nèi)部控制失效，優(yōu)勢資源得不到合理利用，從而造成會計信息失真等問題。
�。ㄈ┎①徠髽I(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題
并購企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生是由于企業(yè)并購過程中，企業(yè)的財務(wù)調(diào)查、財務(wù)資料的收集與分析以及后續(xù)的財務(wù)評估、財務(wù)融資和支付以及其他與財務(wù)相關(guān)的活動而引起并購企業(yè)的'財務(wù)狀況惡化或者其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險。目前中國并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題主要體現(xiàn)在被并購企業(yè)的價值評估風(fēng)險管理、并購企業(yè)的融資風(fēng)險、支付風(fēng)險管理以及并購后企業(yè)整合風(fēng)險管理三個方面。第一，被并購企業(yè)價值評估風(fēng)險管理中所遇到的問題。一般而言，被并購企業(yè)價值的估計主要由并購企業(yè)對其未來的效益和時間的期望來決定。因此該業(yè)務(wù)的管理問題就在于并購企業(yè)不能夠較為合理的對其風(fēng)險大小進行評估，從而影響到整個被并購企業(yè)的估價。并且由于并購雙方彼此的信息不對稱，就使得企業(yè)的估計風(fēng)險進一步增加。此外，在并購過程中，企業(yè)往往較為容易的選取不恰當(dāng)?shù)脑u估方法和不健全的評估體系，而導(dǎo)致風(fēng)險大小無法管理，企業(yè)價值的估價也不準(zhǔn)確。第二，并購企業(yè)的融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險管理上的問題。融資風(fēng)險管理問題分析，并購企業(yè)的融資渠道選擇跟企業(yè)的實際情況不匹配，企業(yè)籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購企業(yè)由于自身的企業(yè)聲譽、償債能力以及預(yù)期收益等客觀條件的限制，導(dǎo)致企業(yè)在融資風(fēng)險管理上的力度不強。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對稱的條件下，并購企業(yè)很難選擇與企業(yè)自身實力相對應(yīng)的融資支付方式。也由此而導(dǎo)致了融資機構(gòu)的不合理的風(fēng)險增加。對于企業(yè)的支付風(fēng)險管理問題，主要體現(xiàn)現(xiàn)金支付的財務(wù)風(fēng)險很大，增加并購方的經(jīng)營風(fēng)險。同時，企業(yè)采用股票支付時，會直接損害股東的價值權(quán)益，導(dǎo)致并購企業(yè)的整體實力有所下降，從而引發(fā)如換股比例不合理等一系列的惡性循環(huán)。第三，并購后整合風(fēng)險的管理問題分析。整合風(fēng)險管理的問題主要財務(wù)組織機構(gòu)以及相應(yīng)的整合出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，財務(wù)管理的目標(biāo)與并購后企業(yè)的管理制度存在沖突，存量資產(chǎn)和負(fù)債得不到合理的整合以及由于企業(yè)并購而引起的企業(yè)在資本市場上的理財風(fēng)險整合不利等現(xiàn)象。
二、并購企業(yè)中加強財務(wù)管理的相關(guān)對策
（一）針對并購企業(yè)中財務(wù)動機存在問題的對策
黨的十八三中全會已經(jīng)給企業(yè)一個極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預(yù)，強調(diào)市場為主體的經(jīng)濟改革。那么這對于并購企業(yè)是一個相當(dāng)不錯的機遇，有了外部良好的市場經(jīng)濟環(huán)境，那么企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部財務(wù)管理著手改變以外并購動機不明確的不良狀態(tài)。從企業(yè)的戰(zhàn)略布局出發(fā)，以是否有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)并購后的優(yōu)勢資源是否得到充分發(fā)揮來衡量財務(wù)動機。摒棄底層的并購的做法，為企業(yè)的長遠目的做好鋪墊。那么企業(yè)應(yīng)該對自身的財務(wù)管理目標(biāo)進行進一步的明確，使得財務(wù)工作服務(wù)整個并購過程以及并購后的整合過程。而財務(wù)管理的目標(biāo)也直接影響到并購企業(yè)財務(wù)動機，所以企業(yè)應(yīng)該適時地調(diào)整不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的財務(wù)動機。在并購后，并購企業(yè)管理當(dāng)局首先應(yīng)該實行統(tǒng)一的財務(wù)管理目的，同時保留被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源。其次，統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)下規(guī)范企業(yè)日常的財務(wù)活動，確保并購后企業(yè)的運營管理能夠高效的運行。最后，注重企業(yè)財務(wù)價值觀的培養(yǎng)，使得并購雙方企業(yè)有統(tǒng)一的財務(wù)價值，有利于企業(yè)提高效益。
（二）加強對并購企業(yè)財務(wù)杠桿尺度的控制力度以及健全相關(guān)制度
加強企業(yè)并購的財務(wù)杠桿尺度，使得企業(yè)得益于并購。這要求企業(yè)并購不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購后企業(yè)的長期利益。包括企業(yè)的并購整體運營平穩(wěn)等。因此，企業(yè)應(yīng)該在并購前、并購過程中以及并購后充分把握企業(yè)的財務(wù)杠桿尺度，最大限度地降低并購財務(wù)風(fēng)險。為此，企業(yè)就必須根據(jù)自身的情況，充分考慮并購前后企業(yè)的財務(wù)杠桿風(fēng)險，合理設(shè)定企業(yè)財務(wù)杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業(yè)資金的充足性和流動性。而對于并購后企業(yè)的整合對策，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家法律法規(guī)以及會計準(zhǔn)備等文件制定并購能夠行之有效的制度。規(guī)范并購后企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)行為以及提高并購后企業(yè)財務(wù)員工和其他員工的職業(yè)素養(yǎng)。避免因為并購而出現(xiàn)企業(yè)后續(xù)無力的現(xiàn)象。從管理層的管理意識、財務(wù)管理的內(nèi)部控制以及稅務(wù)籌劃等方面充分發(fā)揮企業(yè)并購后的優(yōu)勢，彌補并購過程中出現(xiàn)的損失，防范并購后企業(yè)可能存在的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
（三）實現(xiàn)并購企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的優(yōu)化管理對策
并購企業(yè)中加強財務(wù)管理首要做的優(yōu)化被并購企業(yè)價值評估風(fēng)險管理。企業(yè)在并購前應(yīng)該充分考慮被并購企業(yè)價值估價會出現(xiàn)偏差的風(fēng)險。所以企業(yè)在并購前從前期調(diào)研到收集被并購企業(yè)相關(guān)資料以及相應(yīng)的并購信息，弱化信息不對稱產(chǎn)生的并購風(fēng)險，同時通過第三方中介機構(gòu)提供較為公允合理的信息，根據(jù)并購企業(yè)所在行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，采用較為恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)價值估價，嚴(yán)格控制因此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。其次，優(yōu)化并購企業(yè)的融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險管理。采用多形式的融資方式，充分利用市場的有利信息進行融資。而對于支付則可以采用適度的混合支付手段降低非系統(tǒng)風(fēng)險。同時，建立嚴(yán)格資金使用審核制度，加強企業(yè)資金管理，避免并購后企業(yè)陷入不良循環(huán)狀態(tài)。最后，優(yōu)化企業(yè)并購后的整合風(fēng)險管理。主要從企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度以及財務(wù)管理的整個流程，使得財務(wù)在企業(yè)并購中發(fā)揮更加大的作用，成為企業(yè)的一種優(yōu)勢資源。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文 篇3
一、資產(chǎn)管理風(fēng)險的基本內(nèi)容
企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險并不僅僅針對金融機構(gòu)，非金融機構(gòu)在實際發(fā)展過程中也存在資產(chǎn)風(fēng)險風(fēng)的威脅，甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)之間也存在不同程度的資產(chǎn)管理風(fēng)險，例如，企業(yè)在重組并購過程中的實物資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及債務(wù)資產(chǎn)等。這類風(fēng)險均屬于資產(chǎn)管理風(fēng)險的發(fā)展和延伸的范疇。
二、企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制存在的問題
企業(yè)并購重組的主要目的是提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，從根本上解決影響企業(yè)經(jīng)濟效益偏低等問題。企業(yè)并購重組在優(yōu)化在企業(yè)內(nèi)部資源的同時，還能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是金融危機影響下，企業(yè)發(fā)展建設(shè)的主要方向之一。在激烈的市場競爭中，要想解決企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險問題，企業(yè)建設(shè)者必須在明確資產(chǎn)風(fēng)險管理基本內(nèi)容的前提下，了解企業(yè)重組并購形式下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制中存在的問題，針對問題采取有效解決措施，全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1.并購價格不能準(zhǔn)確定位
并購價格不能準(zhǔn)確定位是重組并購形勢下企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險的主要影響因素之一。周所周知，我國企業(yè)之間的發(fā)展存在較多不必然因素，例如，信息不公開、發(fā)展不對稱等。部分企業(yè)在實際發(fā)展過程中會故意隱瞞自身資產(chǎn)管理的實際狀況，已達到獲取經(jīng)濟利益的目的；還有的企業(yè)在資產(chǎn)管理風(fēng)險控制的過程中填寫虛假的信息，上報的業(yè)績與實際業(yè)績存在較大差別，導(dǎo)致企業(yè)重組并購問題重重；最后，企業(yè)在并購過程中還會受各種干擾因素的影響，錯誤認(rèn)識并購重組的實際需求，導(dǎo)致成本投入較大等問題。
2.重組并購中存在融資問題
為了保障企業(yè)重組并購的順利，企業(yè)必須高度重視重組并購中的融資工作。企業(yè)的融資方式有內(nèi)部融資和外部融資兩種，其中內(nèi)部融資要求企業(yè)綜合實際發(fā)展力量解決盈利和投資問題，外部投資是指企業(yè)借助金融機構(gòu)解決企業(yè)融資問題。企業(yè)外部融資可以經(jīng)過商業(yè)銀行的也可以不經(jīng)過商業(yè)銀行，具有風(fēng)險小、成本低等特點，但這種融資方式數(shù)額有嚴(yán)格限制，在很大程度上會影響企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。很多需要融資的企業(yè)很難滿足金融中介的實際需求，在重組并購過程中還必須完成融資不順暢等問題。
3.重組并購后的財務(wù)整合問題
企業(yè)面臨重組并購的發(fā)展趨勢時，在綜合考慮企業(yè)多方面發(fā)展因素的前提下，要想一次性完成重組并購工作，企業(yè)還應(yīng)該為充足并購后的采取管理工作提供科學(xué)、合理以及有效的保障。財務(wù)整合問題對企業(yè)的發(fā)展建設(shè)有直接影響，一旦存在財務(wù)整合問題，企業(yè)經(jīng)濟效益急劇下滑的同時，其今后的發(fā)展將面臨更加艱難的阻礙。因此，重組并購形式下的企業(yè)應(yīng)該高度重視財務(wù)整合工作，對充足合并后新企業(yè)的資產(chǎn)進行規(guī)劃整體，采取有效措施強化新企業(yè)資產(chǎn)、債務(wù)、債券以及職工安置等方面的風(fēng)險控制，在提高企業(yè)報酬率的同時，為提升企業(yè)財務(wù)的效益打下堅實的基礎(chǔ)。
三、企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制的措施
1.明確現(xiàn)階段經(jīng)濟形勢
明確現(xiàn)階段經(jīng)濟形勢，建立資產(chǎn)管理風(fēng)險防范體系是企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制的重要手段，在企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會經(jīng)濟形勢日漸復(fù)雜化，對現(xiàn)階段的經(jīng)濟形勢進行認(rèn)真準(zhǔn)確地分析是了解企業(yè)重組并購需求的重要手段，在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時，還能有效降低企業(yè)重組并購過程中的風(fēng)險。在社會數(shù)以市場經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)要想順利完成投資和籌資等商業(yè)性活動，必須以和諧、穩(wěn)定的經(jīng)濟形勢為前提，企業(yè)的實際發(fā)展目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，在擴大大企業(yè)發(fā)展規(guī)模的同時，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供保障，明確現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展形勢能夠幫助企業(yè)更加科學(xué)合理地開展重組并購工作。
2.建立資產(chǎn)管理風(fēng)險防范體系
建立資產(chǎn)管理風(fēng)險防范體系的前提是企業(yè)已經(jīng)充分了解現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展形勢。當(dāng)企業(yè)正式開展重組并購活動后，企業(yè)應(yīng)該總結(jié)以往發(fā)展經(jīng)驗，將企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險管理納入到企業(yè)日常發(fā)展建設(shè)的管理工作中來，使資產(chǎn)管理風(fēng)險體系更加系統(tǒng)化和科學(xué)化。另外，企業(yè)還應(yīng)該將資產(chǎn)管理風(fēng)險意識融入到企業(yè)發(fā)展建設(shè)的各個環(huán)節(jié)中去，引導(dǎo)企業(yè)職工正確認(rèn)識資產(chǎn)管理風(fēng)險的重要性。最后，企業(yè)還應(yīng)該高度重視各類突發(fā)性事件對企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的影響。在實際重組并購過程中，合理控制群眾性事件的`發(fā)生，企業(yè)在建立資產(chǎn)管理控制體系的過程中應(yīng)該講企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中的公共性事件和社會公共事件劃分開來，針對企業(yè)重組并購的實際狀況深入研究突發(fā)性事件的影響力。
3.嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，切實履行資產(chǎn)管理職責(zé)
企業(yè)在進行重組并購的過程中應(yīng)該嚴(yán)格遵守國家和地方政府出臺的相關(guān)法律政策，重視工商局、稅務(wù)局以及證監(jiān)會等部門對企業(yè)重組并購提出的實際要求，在合法經(jīng)營的前提下，強化企業(yè)各項資產(chǎn)管理力度，從根本上降低企業(yè)重組并購帶來的風(fēng)險。另外，企業(yè)還應(yīng)該高度重視并購對象財務(wù)審查工作，在認(rèn)真檢查并購企業(yè)發(fā)展資料的前提下，進一步完善企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移工作，為降低企業(yè)重組并購帶來的風(fēng)險打下堅實的基礎(chǔ)。
4.制定正確融資決策
制定正確的融資決策能夠從根本上降低重組并購帶來的風(fēng)險。企業(yè)重組并購以大量的建設(shè)資金為前提保障，企業(yè)應(yīng)該善于運用財務(wù)杠桿，為企業(yè)發(fā)展建設(shè)獲取合理的融資渠道。另外，重組并購后的企業(yè)還應(yīng)該完善技改項目建設(shè)，對新建項目進行質(zhì)量控制，在綜合考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)模和技術(shù)、信用等影響因素的前提下，完善內(nèi)部融資、銀行借款以及債券融資等方式，為企業(yè)的重組并購工作提供資金保障。最后，企業(yè)還應(yīng)該落實各項基礎(chǔ)工作，加強資產(chǎn)風(fēng)險管理監(jiān)控，進一步降低重組并購帶來的風(fēng)險。
四、結(jié)束語
總之，企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制在企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)該在了解資產(chǎn)管理風(fēng)險的基本內(nèi)容的前提下，明確企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制存在的問題，針對問題采取有效解決措施，為企業(yè)的發(fā)展建設(shè)提供動力保障。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文 篇4
一、導(dǎo)言
企業(yè)并購可以快速擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場份額，獲得各種對自己發(fā)展有利的資源。但是并購本身面臨著高風(fēng)險。其中，企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險存在于并購獲得的全過程之中，是決定并購成敗的關(guān)鍵所在。當(dāng)前我國企業(yè)市場制度不夠健全，對并購的財務(wù)風(fēng)險意識還有待進一步增強，使并購帶有較強的隨意性，導(dǎo)致很多并購最終失敗。在眾多的企業(yè)并購活動失敗的案例中，忽視并購財務(wù)風(fēng)險的存在，缺乏對財務(wù)風(fēng)險的有效管理是導(dǎo)致并購失敗的主要原因。企業(yè)應(yīng)該如何分析并購中出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險?又該如何合理控制財務(wù)風(fēng)險呢?依據(jù)這些問題，對企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險管理進行研究，具有十分重要的意義。
二、企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析
(一)融資風(fēng)險分析
吉利以18億美元全資收購了沃爾沃xx0%的股權(quán)。20xx年吉利共有13.68億美元總資產(chǎn)，加上并購后的整合費用，還需要一大筆資金來維持吉利的正常運營。對于18億美元的并購資金，吉利一部分是運用自有資金，另一部分則是通過境內(nèi)外政府、銀行貸款等進行融資。20xx年9月23日，吉利通過高盛進行債務(wù)融資，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券及認(rèn)股權(quán)證，獲得了3.3億美元的融資。通過銀行進行的長期貸款，日后將會面臨本金和利息的償債問題，如果投資收益小于融資成本，將會極大的增加吉利的融資風(fēng)險。對于境外高盛集團的債務(wù)融資，屬于高利息債券，吉利在日后的經(jīng)營過程中將會面臨沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)，因而吉利的融資風(fēng)險也不小。
(二)償債風(fēng)險分析
企業(yè)的償債能力是指企業(yè)能否有足夠的資產(chǎn)來償還其債務(wù)的能力。根據(jù)表1可知，完成并購之后，20xx年至20xx年間，吉利的流動比率和速動比率下降幅度較大，20xx年吉利并購沃爾沃進行舉債，導(dǎo)致其資產(chǎn)負(fù)債率均高于國際標(biāo)準(zhǔn)，表明吉利并購事件對短期償債能力有著較大的影響。20xx年至20xx年，吉利的流動比率和速動比率上升，資產(chǎn)負(fù)債率呈下降趨勢，表明吉利正在向較好的經(jīng)營方向發(fā)展。
(三)盈利風(fēng)險分析
盈利能力是指企業(yè)持續(xù)經(jīng)營賺取利潤的能力，盈利能力的強弱直接影響到企業(yè)未來的償債能力和營運能力。在20xx年吉利完成并購之后，營業(yè)收同比增長42.86%，凈利潤同比增長了xx.64%，說明吉利在并購沃爾沃之后，實現(xiàn)了良好的增長。但是吉利并購沃爾沃之后，凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢�？傎Y產(chǎn)報酬率在2008年至20xx年之間呈現(xiàn)下降趨勢，20xx年之后稍有增加，20xx年又出現(xiàn)大幅下降，至20xx年時，上升到5.34%的水平。總體來看，吉利并購沃爾沃并沒有給吉利帶來較大的利潤，但是在日后的經(jīng)營發(fā)展中，吉利將會提高自身的盈利水平，盈利風(fēng)險較低。
(四)營運風(fēng)險分析
營運能力反映企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理水平，是企業(yè)財務(wù)分析的重要指標(biāo)。20xx年吉利集團的存貨周轉(zhuǎn)率達到了21.97%的較高狀態(tài)，但在20xx年完成并購之后，吉利的存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)下降，加大了吉利的財務(wù)風(fēng)險。至20xx年時，吉利的存貨周轉(zhuǎn)率達到24.58%的水平，是并購前后存貨周轉(zhuǎn)速度最快的一年，極大的'增加了資產(chǎn)的使用效率。吉利總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購?fù)瓿梢院笊仙搅?.84%，而后小幅下降到了0.76%。2013年至20xx年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率先下降后上升。在吉利之后的運營發(fā)展中，提高存貨周轉(zhuǎn)率，使吉利的運營能力逐漸增加，降低營運風(fēng)險。
三、吉利在并購中的財務(wù)風(fēng)險管理策略
(一)對吉利并購融資風(fēng)險的控制建議
吉利運用財務(wù)杠桿效應(yīng)撬動了27億美元的并購資金。在此次并購中，吉利首先運用了自有資金，然后進行債務(wù)融資，符合優(yōu)序融資理論。同時在政府市場行為的引導(dǎo)下，吉利很容易地獲得國有銀行貸款，節(jié)約了很多融資的時間，并能夠保證并購活動的順利進行。此外，并購企業(yè)可通過較好的融資方式來達到一定的資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)和債權(quán)的優(yōu)化配置。雖然吉利采用了合理的融資方式，但是根據(jù)吉利的資產(chǎn)負(fù)債率可知，吉利的長期償債能力并不是很樂觀，因此在進行融資決策時需要非常謹(jǐn)慎。
(二)對吉利并購償債風(fēng)險的控制建議
吉利并購大部分采用債務(wù)融資，因此一定會涉及償債問題。根據(jù)對吉利償債風(fēng)險的分析可知，吉利負(fù)債處于較高的水平，舉債經(jīng)營比較危險。要控制吉利并購的償債風(fēng)險，就要將企業(yè)的債務(wù)本息盡可能的控制在償債能力范圍之內(nèi)，這也就需要企業(yè)有一個最佳的資產(chǎn)負(fù)債水平。所以，對于控制吉利并購的償債風(fēng)險，需要一個合理的資產(chǎn)負(fù)債率，并將其控制在吉利日后償還債務(wù)能力的水平之內(nèi)。
(三)對吉利并購盈利風(fēng)險的控制建議
通過對吉利并購盈利風(fēng)險的分析可知，吉利并購的股東投資收益不是很明顯，而且吉利總體的獲益能力也不強。這就需要吉利在并購之后制定一套行之有效的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，并且在確定整體經(jīng)營戰(zhàn)略以后，制定具體的營銷策略、研發(fā)策略、市場開拓策略的未來投資計劃。最后在經(jīng)營過程中，將經(jīng)營計劃與實際情況進行對比，及時分析差異原因，向企業(yè)反饋，調(diào)整經(jīng)營方向，確保盈利水平維持穩(wěn)定。
(四)對吉利并購營運風(fēng)險的控制建議
吉利并購沃爾沃之后，出現(xiàn)大量的庫存積壓，因而存貨周轉(zhuǎn)速度降低。企業(yè)應(yīng)該建立新的財務(wù)管理體系規(guī)范內(nèi)部運營，從政策上，制度上規(guī)范財務(wù)運營管理流程，并規(guī)范績效考核，加強財務(wù)人員素質(zhì)建設(shè)。同時企業(yè)需要考慮復(fù)合型人才的培養(yǎng)模式，多增加內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)的舉辦，提升員工整體素質(zhì)，來滿足國際化集團的需要。
四、總結(jié)
作為企業(yè)的一種行為，并購能夠擴大市場份額，提高企業(yè)競爭力，并獲取各種對自己發(fā)展有利的資源，所以很多企業(yè)在經(jīng)營的過程中往往選擇并購活動。但是并購也會帶給企業(yè)不利的風(fēng)險，需要企業(yè)謹(jǐn)慎的考慮，及時做出防范風(fēng)險的措施，來增加企業(yè)并購的成功率。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文 篇5
一、企業(yè)并購風(fēng)險概述
企業(yè)并購就是企業(yè)之間的兼并與收購行為，簡稱M&A，并購給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的同時也給企業(yè)帶來了風(fēng)險。并購風(fēng)險是指由于企業(yè)并購過程中信息的不對稱性、外部環(huán)境的不確定性、經(jīng)營管理活動的復(fù)雜性和企業(yè)自身能力的有限性而導(dǎo)致企業(yè)并購后達不到預(yù)期的經(jīng)濟效益。按照并購風(fēng)險的成因，可將其分為產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信息風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。由于各種風(fēng)險因子的作用結(jié)果終究會反映在財務(wù)信息上，因此，廣義的財務(wù)風(fēng)險是一種綜合性風(fēng)險，可以看作是并購風(fēng)險的最終表現(xiàn)形式。
二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析
從公司理財?shù)慕嵌瓤矗髽I(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險指由于并購對目標(biāo)企業(yè)價值評估、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。
從風(fēng)險來源看，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源既具有系統(tǒng)性特征又具有動態(tài)性特征。系統(tǒng)性特征決定了系統(tǒng)性風(fēng)險因素和非系統(tǒng)性風(fēng)險因素同時作用于并購過程中，而動態(tài)性特征決定了這些風(fēng)險因素伴隨著企業(yè)并購的全過程，并隨著情景的變化而變化。
從可控性來看，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險可分解為可控性與不可控性財務(wù)風(fēng)險�？煽匦载攧�(wù)風(fēng)險包括財務(wù)政策制定和決策中的道德風(fēng)險、行為風(fēng)險和技術(shù)性財務(wù)風(fēng)險等；不可控性財務(wù)風(fēng)險包括與自然災(zāi)害、宏觀經(jīng)濟政策相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險等。不可控性財務(wù)風(fēng)險與可控性財務(wù)風(fēng)險之間并不是絕對分離的，而是存在著影響和被影響的關(guān)系，所以財務(wù)風(fēng)險控制途徑必須依據(jù)可控性和不可控性因素的變化實施動態(tài)控制。
三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制
動態(tài)風(fēng)險控制包含動態(tài)過程控制和動態(tài)決策控制，動態(tài)決策控制集中體現(xiàn)在交易執(zhí)行階段的定價、融資和支付決策中。
定價主要是對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估。目標(biāo)企業(yè)價值評估中不確定性風(fēng)險控制具體表現(xiàn)為風(fēng)險貼現(xiàn)率的確定。較小風(fēng)險貼現(xiàn)系數(shù)的變化會導(dǎo)致較大評估價值的波動，因此風(fēng)險貼現(xiàn)系數(shù)的確定成為評估風(fēng)險控制的著力點。而風(fēng)險貼現(xiàn)系數(shù)的確定又集中體現(xiàn)在對β系數(shù)的估計上，這就使反應(yīng)資產(chǎn)收益水平對市場平均收益水平變化敏感性程度的β系數(shù)成為評估風(fēng)險控制的關(guān)鍵。在評估價值控制中還包含以信號博弈為手段的價格談判過程中的不對稱信息風(fēng)險控制。在信號定價博弈條件下，處于信息劣勢方的收購方會根據(jù)處于信息優(yōu)勢方的被收購放所發(fā)出的'報價信號不斷調(diào)整自己的還價策略，使得價格談判的空間變?yōu)樵谡鎸崈r值與預(yù)期價值之間，價格談判的底線變?yōu)檎鎸崈r值。而真實價值一定低于評估價值。信號定價博弈的底線低于正常談判條件下的底線而起到了定價風(fēng)險控制的作用。
企業(yè)融資按照內(nèi)源融資→債券融資→信貸融資→股權(quán)融資的順序選擇融資方式，融資的風(fēng)險主要表現(xiàn)為債務(wù)風(fēng)險。 從動態(tài)控制角度看，不對稱信息條件下的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策邏輯地表現(xiàn)為股權(quán)代理成本與債務(wù)代理成本的均衡決定，風(fēng)險控制的途徑應(yīng)以最大化地減少代理成本為依據(jù)。但是，由于受市場和企業(yè)自身條件的約束，在信息選擇和傳遞過程中，收購方還需要進一步考慮企業(yè)自有資金、代理成本和并購方案成功的概率等因素，從而使得融資風(fēng)險控制落腳于自有資金約束條件小的最優(yōu)融資結(jié)構(gòu)設(shè)計。從風(fēng)險控制角度看，在資金需求總額為I、自有資金為A的并購項目中，收購方的最優(yōu)債務(wù)融資水平為：
(其中：r為企業(yè)的固定利率；R為并購成功將獲得現(xiàn)金流收益；P為并購成功概率；Cd1為代理成本)
在企業(yè)并購歷史演進中，現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付和衍生金融工具是常用的支付方式類型。每一種支付方式類型都有其利弊。所以，并購研究選擇哪一種支付方式，需要經(jīng)過風(fēng)險收益利弊的權(quán)衡，收購方選擇支付方式的過程實質(zhì)上是一種風(fēng)險回避的過程。從動態(tài)看，并購中的支付方式是由并購雙方基于各自的利益和風(fēng)險權(quán)衡而達成的一致妥協(xié)，這一妥協(xié)的結(jié)果是經(jīng)過了并購雙方信息博弈而產(chǎn)生的。
在單一支付方式條件下，支付信息博弈的效用函數(shù)是以效益和風(fēng)險分擔(dān)為基礎(chǔ)，收購方通過概率修正來調(diào)整支付策略從而實現(xiàn)風(fēng)險控制。可見單一支付方式顯然不能滿足并購雙方利益最大化和風(fēng)險最小化的要求，因此，現(xiàn)實的支付風(fēng)險控制必須通過混合支付結(jié)構(gòu)來完成。收購方的最優(yōu)支付組合為：
(其中：Vb為目標(biāo)企業(yè)價值；Db為現(xiàn)金支付債務(wù)融資額；A為自有資金；Eb為現(xiàn)金支付權(quán)益融資的股票數(shù)量；P1為支付的股票數(shù)量；Em為可轉(zhuǎn)換債券支付額；Cz為認(rèn)股權(quán)證支付額；Cr為經(jīng)營債務(wù)額；Dc為合并公司總權(quán)益；E為合并企業(yè)價值經(jīng)營利潤)
參考文獻：
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