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石油企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)的思考管理學(xué)論文
摘 要：當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，核心人才的使用很大程度上決定著企業(yè)的興衰成敗。 本文以長(zhǎng)慶油田公司蘇里格氣田采氣廠為例，對(duì)石油企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題進(jìn)行了研究，并提出了對(duì)策。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);核心人才
當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人的因素是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，核心(關(guān)鍵)人才的使用很大程度上決定著企業(yè)的興衰成敗，人力資源管理與開發(fā)和追求人才效益最大化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。
一、核心人才的界定和內(nèi)涵
什么是油田公司的核心人才， 至今還沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定論。 根據(jù)員工工作性質(zhì)不同，長(zhǎng)慶油田分公司目前將現(xiàn)有的工作崗位劃分為三個(gè)種類：管理崗、專業(yè)技術(shù)崗、操作服務(wù)崗。 管理崗位人員指各級(jí)單位的管理層以及在各職能機(jī)構(gòu)、基本生產(chǎn)單位中從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理和思想政治工作的人員;專業(yè)技術(shù)崗位人員指在專業(yè)技術(shù)崗位上工作和從事專業(yè)技術(shù)管理、科研的人員;操作服務(wù)崗位人員指在基本生產(chǎn)單位中直接從事生產(chǎn)的工人，以及服務(wù)于員工或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員 。 操作服務(wù)崗位人員按崗位可分為技術(shù)工種人員和非技術(shù)工種人員。
相應(yīng)的企業(yè)人員也分為了管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三類，簡(jiǎn)稱“三支隊(duì)伍”。
按照美國(guó)康奈爾大學(xué)勞工關(guān)系與人力資源學(xué)院的Scott A.
Snell 教授提出的 Snell 模型， 將一個(gè)企業(yè)的人力資源根據(jù)價(jià)值與稀缺性兩個(gè)維度分成四大類，其中“雙高”———高價(jià)值、高稀缺的人力資源被稱為企業(yè)的核心人才，相對(duì)應(yīng)的高價(jià)值、低稀缺的是企業(yè)的通用人才，低價(jià)值、高稀缺的是企業(yè)的特殊人才，低價(jià)值、低稀缺的是企業(yè)的輔助人才 。 按照長(zhǎng)慶油田分公司的實(shí)際情況，以稀缺性和價(jià)值為判斷依據(jù)，長(zhǎng)慶油田分公司的核心人才應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)管理人員、 專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工三類。 而三支隊(duì)伍中的一些技能要求低的操作崗位或服務(wù)性崗位人員、勞務(wù)工人可以列入非核心人才。
二、當(dāng)前核心人才選拔培養(yǎng)激勵(lì)中存在的問題淺析
(一)人才觀念亟待轉(zhuǎn)變
長(zhǎng)慶油田是一個(gè)有著30 多年歷史的國(guó)有企業(yè) ， 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的國(guó)企“官本位”的思想仍然沒有完全清除，存在著一定的“重官輕才”觀念。 盡管同級(jí)別的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員工資方面懸殊不大，但在住房以及用車等方面有一些特殊的權(quán)利， 而專業(yè)的技術(shù)人員則享受不到工資之外的物質(zhì)享受 ;
這樣就影響了技能在工作中的最大發(fā)揮。
(二)層次高、綜合型人才缺少
由于傳統(tǒng)的原因，目前采氣三廠的人員中油田子弟仍比較多，其中部分人員基本素質(zhì)相對(duì)較低 ，其業(yè)務(wù)水平、操作技能很難適應(yīng)實(shí)際工作的需要; 一部分接受定向培養(yǎng)人不思進(jìn)取，專業(yè)技術(shù)知識(shí)不踏實(shí)，而且大部分不是油氣主體專業(yè)，這對(duì)核心人力資源的調(diào)配產(chǎn)生很大的不容忽視的影響。
(三)人才發(fā)展通道單一
目前，長(zhǎng)慶油田分公司的管理人員 、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)操作人員的發(fā)展通道主要是職務(wù)晉升，而職稱、技能晉級(jí)處于輔助的地位。對(duì)各類員工來說，最好的發(fā)展路徑是走上管理崗位，特別是對(duì)于技術(shù)人員的一些核心人才， 把他們放到了行政崗位上，這樣限制了他們自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 應(yīng)該知道，員工的需要是多個(gè)層次的，尤其對(duì)于核心員工，不僅要滿足他們的低層次需求，更大程度上要能提供他們實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的條件。
三、構(gòu)建核心人隊(duì)伍的對(duì)策
1.樹立 “以人為本”的人才發(fā)展理念 ，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展要求。 應(yīng)對(duì)職業(yè)生涯早期階段員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)員工客觀自我評(píng)價(jià)，進(jìn)行自我評(píng)估定位;建立公司不同員工的職業(yè)通道管理體系，明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供個(gè)人成長(zhǎng)跑道。
2.轉(zhuǎn)變“官本位”思想，建立多元化人才發(fā)展通道。 逐步轉(zhuǎn)變多年來國(guó)企形成的“官本位”思想，打通人才發(fā)展瓶頸，逐步變單一的縱向職務(wù)晉升發(fā)展通道為多元化的人才發(fā)展通道。 為不同的核心員工設(shè)計(jì)多元化的職業(yè)生涯發(fā)展路線，使核心員工盡可能得到自身價(jià)值的滿足。
3.整合資源，合理流動(dòng)，走“低人力成本”道路。 面對(duì)蘇里格氣田低滲、低壓、低豐度的實(shí)際 ，在開發(fā)過程中始終堅(jiān)持 “技術(shù)集成化，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，管理數(shù)字化，服務(wù)市場(chǎng)化”的低成本的思路;整合資源，合理流動(dòng)，盤活存量，嚴(yán)格控制用工，使得氣田人力成本低于公司平均水平。
4.未雨綢繆 ，搞好人才儲(chǔ)備工作和技術(shù)專家 、操作能手選拔。 由于技術(shù)核心員工都處于公司的關(guān)鍵位置，掌握著公司的重要工作崗位，并且具有很高的業(yè)務(wù)綜合水平，個(gè)人的氣質(zhì)素質(zhì)比較好，個(gè)人的理想和期待值高，且在人才市場(chǎng)具有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，所以應(yīng)依據(jù)當(dāng)前工作崗位的人員調(diào)度問題 ，按照人力資源的提前預(yù)計(jì)的各種可能的結(jié)果， 進(jìn)行人員的精心儲(chǔ)備;建立核心人才的儲(chǔ)備庫。 加強(qiáng)技術(shù)專家的選拔，提高壯大技術(shù)人員的隊(duì)伍，對(duì)于具體申報(bào)職業(yè)技師操作的工作人員，進(jìn)一步加大培養(yǎng)以及實(shí)踐鍛煉的力度，提高科技技術(shù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。
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