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績效管理體系在某火電企業(yè)的創(chuàng)建與應用
所謂績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。
摘要：上世紀沿用的薪酬分配模式存在諸多弊端，不適合現(xiàn)代化管理的需求，急需一種全新的分配模式來改變生產隊伍不穩(wěn)、學習動力不強、激勵機制欠力的現(xiàn)狀，借力上級公司“調薪酬、增活力”的號召，通過優(yōu)化薪酬結構，構建考核框架，建立健全指標體系和考核評價體系、完善激勵機制和建立全過程監(jiān)督機制，推行“全面績效考核”，以增強企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、市場競爭力，提高企業(yè)科學發(fā)展水平。本文以大唐華銀電力股份有限公司耒陽分公司為例，闡述火電廠“績效”管理體系創(chuàng)建與應用的經驗。
關鍵詞：火電廠 體系 “績效”管理 應用
一、“績效管理”體系產生的前景
在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵往往是所用激勵中最直接、起效最快的激勵方式。某發(fā)電廠始建于上世紀八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點工資(崗位工資)加獎金的模式。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：
1、專項獎比例太重，而且獎勵范圍非常有限。造成收入分配的嚴重不平衡。
2、用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎罰的作用。
3、生產前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵，生產前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產隊伍人心不穩(wěn)。
4、分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。
5、薪酬分配未考慮職工的技術性要素、管理性要素以及勞動性要素的問題，職工業(yè)務學習動力普遍不強，得過且過的情形不少，技能危機日益增大。
二、“績效管理”體系的創(chuàng)建與實施
由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來說，已經制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級公司“調薪酬、增活力”的號召下，某發(fā)電廠經反復調研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績效管理”體系。
1、確定薪酬分配總原則
薪酬分配的總原則是“三個傾斜”：即向生產員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。
2、優(yōu)化薪酬分配結構
2.1大動作調整工資結構。
針對薪酬分配中存在的專項獎比例過重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問題，某發(fā)電廠遵循“向生產一線傾斜”的原則，大幅調整了薪酬結構。將沿用已久的基礎工資+薪點工資+獎金這種工資結構改變?yōu)楣潭üべY+績效工資。
根據(jù)工作性質對各部門的年度收入實行分塊、分層級限高，規(guī)定經營管理部門、多經公司職工的年度平均收入不得高于生產部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產部門職工年度平均收入的75%(即生產一線職工與管理科室、多經后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75)。
對檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊伍。
2.2大幅降低專項獎比重。
某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專項獎，并大幅降低了公司允許的專項獎的獎勵額度，將這些截留的專項獎全部納入月度績效考核當中。將原先少數(shù)人受益的專項獎用于惠及大眾的績效工資，這相當于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。
2.3大幅提高考核工資金額。
之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎，大約300―600元/人，激勵作用甚微。實行績效工資后，除基礎工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點工資、綜合效益工資、月度考核獎和專項獎調減的獎額全部納入績效考核當中，現(xiàn)績效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。
2.4限高中層管理人員的收入。
對中層管理人員的薪酬收入實行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對合理的區(qū)間內。規(guī)定生產部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務部門中層正職的年度收入分別不得高于生產部門職工年平均收入的2倍和1.8倍(副職為本部門正職的0.8倍)。多經公司參照管理部門的標準執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場創(chuàng)收情況適當拉開差距。
2.5規(guī)范領導班子成員薪酬。
嚴格執(zhí)行公司關于基層企業(yè)負責人薪酬管理有關規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。
3、科學構建全覆蓋的考核體系
3.1搭建績效考核框架。
采取績效系數(shù)區(qū)分部門之間、班組之間、職工之間的績效權重，通過績效評分來評價工作績效，以績效權重與績效分的乘積來確定績效工資數(shù)。
某發(fā)電廠將生產、經營管理、后勤多經三塊之間的總績效系數(shù)分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門(班組)績效系數(shù)時，以該部門(班組)薪點數(shù)總額為依據(jù)，適當調整，兼顧平衡;確定個人績效系數(shù)時，將其70%與薪點掛鉤，其余30%由該部門(班組)績效考核小組綜合平衡�？冃Э己酥芷诜譃樵露群湍甓龋朴喠讼鄳闹笜梭w系和考核細則。
3.2建立績效指標體系。
建立健全了覆蓋全廠的三級(全廠對部門、部門對班組、班組對個人)指標體系，每一級指標體系都包括責任指標、任務指標和限制指標三類。指標權重各有側重，檢修崗位以工時為核心，運行崗位以關鍵指標為核心，管理、后勤多經崗位兼顧履職與任務考核指標。
3.3規(guī)范績效考核流程。
廠部、部門、班組均成立相應的績效考核小組(須有職工代表參加)。要求績效考核辦法和指標體系必須通過本級的職工代表會或職工大會表決通過，每月的績效考核結果在本部門或班組范圍內公開�？冃ЧべY最終由廠財務部直接發(fā)放至個人賬戶，且要求職工簽字確認。績效考核和工資發(fā)放過程中充分尊重了職工民意，實現(xiàn)了公開透明，減少了誤解矛盾。
4、加強宣傳，營造改革氛圍
改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會議反復宣講當時薪酬分配之弊端、工資結構調整之必須、績效工資實行之緊迫，同時在內部信息港上專題報道，營造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調整方案和績效考核辦法后，廣泛征求各層級意見和建議，并作為當年的職代會的主要議題，通過職工代表們的表決。
5、鞏固提質，保證改革成果
在實施薪酬改革的過程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進展采取以下措施：
5.1執(zhí)行制度不打折扣。針對個別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標準，績效工資嚴格按照考核指標得分來發(fā)放，強化了績效考核的嚴肅性，樹立了公平公正的企業(yè)形象。
5.2檢查考核不留空白。在試行過程中，多次組織部門主任和班組長進行績效考核操作培訓;廠績效考核小組每月開展一次全廠性的績效考核執(zhí)行情況大檢查，對執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門(班組)負責人實行嚴厲的經濟處罰。同時，廠績效考核小組還分片到各部門、班組現(xiàn)場指導，搜集改進意見，為實現(xiàn)全廠績效考核模式統(tǒng)一、步調一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績效考核區(qū)域上無死角、標準上無偏差、進度上無延遲。
三、“績效”管理實施后的變化
自實施“績效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。
工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業(yè)的收入提升了。
基礎管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀，企業(yè)掀起爭先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風氣，勞資矛盾隨之減少。
四、結束語
目前“績效”管理體系在某發(fā)電廠的應用還處于初級應用階段，還應進一步探索和優(yōu)化績效系數(shù)分配方法，完善績效分配方案。將管理部門的責任指標設置與部門職責緊密結合起來，考核細則做到可量化、可操作、數(shù)據(jù)有來源、考核切中要害。為企業(yè)在提高勞動生產率、增加經濟效益方面發(fā)揮出積極的推動作用，使企業(yè)進一步發(fā)展壯大。以適應國有發(fā)電企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
參考文獻：
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