- 相關(guān)推薦
淺析Y公司薪酬體系及對(duì)策研究
摘要：Y公司是某國(guó)有特大型企業(yè)的全資子公司，也是一家國(guó)有礦業(yè)類(lèi)的公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是礦石的采選和新品種礦石的挖掘處理。但由于歷史傳統(tǒng)因素和公司發(fā)展的需要，進(jìn)一步突顯出現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題，最終會(huì)制約自身的未來(lái)發(fā)展。由此，本文立足薪酬理論和人力資源管理理論，結(jié)合Y公司的具體情況，聯(lián)系同行業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀，分析了Y公司當(dāng)前的薪酬體系和存在的問(wèn)題、成因，最后對(duì)該薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，得出薪酬制度完善的方法和新的薪酬體系模式。
關(guān)鍵詞：薪酬體系 對(duì)策研究 診斷分析
十八大后加大了對(duì)國(guó)企的改革力度，加上有色金屬行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力度的加劇，國(guó)企薪酬體系改革也加快了步伐，企業(yè)對(duì)人才的管理重視程度也不斷提高。為了實(shí)現(xiàn)Y公司的發(fā)展目標(biāo)，需要大量人才。同時(shí)因?yàn)楦鞣N因素的干擾，Y公司又面臨著新員工離職率較高、薪酬體系不夠健全、員工滿意度不高的問(wèn)題。所以，需要公司對(duì)當(dāng)前薪酬體系做出改進(jìn)的計(jì)劃方案，一來(lái)可以配合當(dāng)下改革的步伐，二來(lái)從本公司發(fā)展趨勢(shì)和節(jié)約成本的角度上也要求薪酬改革的提速。
薪酬管理的概念。薪酬管理是企業(yè)立足于自身戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)自身的薪酬總體戰(zhàn)略、薪酬執(zhí)行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的確立、監(jiān)控和完善的過(guò)程或者說(shuō)是對(duì)基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等薪酬構(gòu)成要素的確定和調(diào)整過(guò)程，整個(gè)過(guò)程的落腳點(diǎn)還是在薪酬管理制度本身和它的實(shí)踐工作上。美國(guó)學(xué)者托馬斯・B.威爾遜的全面薪酬戰(zhàn)略理論，該理論注重薪酬戰(zhàn)略來(lái)撬動(dòng)企業(yè)變革和精神激勵(lì)的作用，指引員工的行為與企業(yè)發(fā)展需要在一起。
1、Y公司薪酬體系存在的問(wèn)題
經(jīng)過(guò)在Y公司內(nèi)部展開(kāi)的人力資源現(xiàn)狀分析、非正式的深度面談后，匯總得出Y公司現(xiàn)有的薪酬體系不夠科學(xué)合理化。對(duì)此提出相對(duì)應(yīng)的對(duì)策，進(jìn)而提高員工工作積極性、主動(dòng)性，發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)保障功能。
1.1有平均主義分配和等級(jí)主導(dǎo)分配傾向
在訪談過(guò)程中，員工反映本公司現(xiàn)有薪酬政策，在具體實(shí)施中存在一碗水端平的現(xiàn)象。各個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估沒(méi)有與員工能力關(guān)聯(lián)在一起，未充分聯(lián)系不同崗位的職責(zé)。比如技術(shù)崗位，從事科研的員工即使研制出新技術(shù)或新技術(shù)帶來(lái)的效益緩慢顯現(xiàn)，在收入上都不能與其他技術(shù)人員拉開(kāi)較大的差距。
1.2員工薪酬上升空間不大，崗位輪換機(jī)制不健全
針對(duì)新入職大學(xué)生離職率高的問(wèn)題，在訪談中跟蹤問(wèn)詢新入職的大學(xué)生。得出的結(jié)果是Y公司當(dāng)前的薪酬晉升主要通過(guò)行政級(jí)別和入職年限來(lái)評(píng)估，對(duì)于年青人而言，比較無(wú)趣而且覺(jué)得是在“熬資歷”，打擊了其鉆研本崗位興趣水平和降低了創(chuàng)新提升自我的要求。此外，員工輪崗的意愿比較高。但輪崗后，相應(yīng)的薪酬配套體系比較隨意，挫傷了許多員工，致使他們離開(kāi)熟悉的崗位。
1.3精神薪酬設(shè)計(jì)不夠完善
主要是薪酬福利項(xiàng)目上大一統(tǒng)，缺乏彈性，沒(méi)有發(fā)揮出企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷和溫暖作用。在生活學(xué)習(xí)和政策制定上，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工缺少溝通互動(dòng)。具體是為新員工組織集體活動(dòng)偏少、對(duì)新員工沒(méi)有進(jìn)行個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間匹配度的指導(dǎo)，未及時(shí)改善辦公軟硬環(huán)境;給老員工休閑在家的時(shí)間不多，薪酬福利項(xiàng)目上大一統(tǒng)。
2、Y公司薪酬體系再設(shè)計(jì)的對(duì)策
2.1薪酬體系分層分類(lèi)分模塊
通過(guò)不同模塊間及同一模塊內(nèi)的極差設(shè)計(jì)以及薪酬結(jié)構(gòu)的變化，績(jī)效薪酬系數(shù)權(quán)重加大等方式來(lái)拉開(kāi)薪酬距離。同時(shí)設(shè)置不同的薪酬差距警戒線，進(jìn)而充分發(fā)揮出薪酬體系應(yīng)有的激勵(lì)保障功能。提高績(jī)效薪酬在薪酬總量中的比重，提高績(jī)效在個(gè)人薪酬水平中的占比，讓員工的個(gè)人利益與企業(yè)的管理和效益相結(jié)合。
中高層管理人員實(shí)施的年薪制，將當(dāng)年得到的一部分風(fēng)險(xiǎn)收入延遲支付，在一定的任期內(nèi)積累，將這部分積累收入與自身任期目標(biāo)和公司資產(chǎn)增值緊密掛鉤。年薪構(gòu)成部分是基本年薪、效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪。在總薪酬中，基本年薪占30%，效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪占70%。中高層管理人員的基本年薪標(biāo)準(zhǔn)，由母公司參考當(dāng)?shù)匦匠隊(duì)顩r、Y公司實(shí)際和具體崗位職責(zé)而決定，是相對(duì)穩(wěn)定的收入部分。效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪的多少，主要是按照簽訂的績(jī)效合同進(jìn)行考核，根據(jù)考核的各項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果計(jì)算得出。指標(biāo)主要由Y公司當(dāng)年的利潤(rùn)總額、任務(wù)完成的情況和分公司凈資產(chǎn)增產(chǎn)率構(gòu)成。
基層管理人員薪酬再設(shè)計(jì)，注重加大與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)金部分的比重，減少不變薪酬部分的影響。獎(jiǎng)金分月和年發(fā)放，月獎(jiǎng)金主要根據(jù)員工的考核結(jié)果和所在的部門(mén)利潤(rùn)增長(zhǎng)情況進(jìn)行發(fā)放。年終獎(jiǎng)則要綜合整個(gè)分公司當(dāng)年盈利狀況、員工個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效三者來(lái)發(fā)放，各項(xiàng)所占比重依次是25%、50%、25%。
對(duì)技術(shù)人員薪酬再設(shè)計(jì)，一般技術(shù)人員的薪酬構(gòu)成與基層管理人員一致，但注重加大固定工資的比重。而核心技術(shù)人才(即專(zhuān)研技術(shù)人員)工資具有特殊性，除了固定工資、福利、其他和常規(guī)獎(jiǎng)金之外，要多增加各項(xiàng)目獎(jiǎng)金。月獎(jiǎng)金按照技術(shù)人員的工作績(jī)效來(lái)發(fā)放，年終獎(jiǎng)按照對(duì)公司盈利影響大小、技術(shù)人員個(gè)人績(jī)效情況、技術(shù)人員各類(lèi)職稱(chēng)證書(shū)來(lái)發(fā)放。核心技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金要進(jìn)行分類(lèi)，分為1類(lèi)、2類(lèi)、3類(lèi)，并對(duì)此劃分不同薪資標(biāo)的額，依次是3-4萬(wàn)、5-7萬(wàn)、7-10萬(wàn)。
對(duì)生產(chǎn)人員進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)，Y公司的最大實(shí)際是生產(chǎn)人員所占比重度高，所以要合理設(shè)計(jì)。月獎(jiǎng)金主要是看個(gè)人績(jī)效狀況和當(dāng)月的項(xiàng)目完成度，年終獎(jiǎng)參考月獎(jiǎng)金的發(fā)放水平。特別注意的是獎(jiǎng)金這塊涉及到績(jī)效薪酬，因?yàn)楣しN和職業(yè)特性，要細(xì)分好團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。完成項(xiàng)目而獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬，進(jìn)行分配時(shí)，集體績(jī)效比重是40%，個(gè)人績(jī)效為60%，比重系數(shù)是個(gè)人部分大于集體部分。
肯定員工之間職位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作貢獻(xiàn)度的差異性，有利于激發(fā)各模塊人員的工作積極性，讓各模塊的員工得到對(duì)等的認(rèn)可與回報(bào)，對(duì)Y公司不同的員工群體實(shí)施富有針對(duì)性薪酬管理，從而使人力資本的作用得到充分發(fā)揮。
2.2拓寬員工職業(yè)發(fā)展渠道，最大程度實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”
打通管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、操作人才三條職業(yè)發(fā)展通道，并針對(duì)不同的員工群體實(shí)行不同的薪酬形式和模塊制度。多元化靈活的薪酬上升路線，給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，與此同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己薪酬水平提升的目標(biāo)。
建立健全輪崗薪酬變動(dòng)機(jī)制，為螺旋上升的職業(yè)化道路提供制度保障。輪崗后，薪酬待遇水平在短時(shí)間里不做出調(diào)整，但結(jié)合輪換崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，基本按照原有崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)加額外補(bǔ)貼，未能有效，來(lái)得到科學(xué)合理的崗位點(diǎn)數(shù)鑒定。輪崗后的人能更好了解Y公司的業(yè)務(wù)流程，能更好的切合公司未來(lái)發(fā)展，同時(shí)也為其自身的職位晉升打下良好的基礎(chǔ)。
建立特色型的薪酬管理體系。同崗位名稱(chēng)卻不同職責(zé)的崗位要區(qū)別開(kāi)，比如同是技術(shù)崗位，專(zhuān)研技術(shù)崗要薪酬定位更加細(xì)化，等級(jí)要比普通技術(shù)崗要多。這樣才能開(kāi)放透明的促使技術(shù)人員不斷加強(qiáng)對(duì)礦山技術(shù)、設(shè)備技術(shù)創(chuàng)新的能力。
建立核心技術(shù)人才庫(kù)。將核心技術(shù)員工列入核心人才庫(kù)，享受核心人才競(jìng)聘上崗機(jī)會(huì)和豐厚的核心人才的相關(guān)補(bǔ)助。
2.3制定個(gè)性化的福利項(xiàng)目，滿足各類(lèi)群體的需要
針對(duì)中高層管理人員，給予比一般員工更多的休閑時(shí)間和子女入學(xué)的便利，來(lái)放松其業(yè)績(jī)壓力和生活壓力。此外，單獨(dú)為高層人員的家屬提供就業(yè)機(jī)會(huì)，以便高層能全力以赴的投入工作和匹配他們的付出。
針對(duì)技術(shù)人員，一般技術(shù)人員側(cè)重于加強(qiáng)企業(yè)的軟、硬環(huán)境的構(gòu)建，營(yíng)造良好的工作環(huán)境。而核心技術(shù)人員平時(shí)比較關(guān)注公司的生產(chǎn)狀況，一定程度上減少了陪家人的時(shí)間，所以他們傾向于自助餐式的福利形式，少點(diǎn)集體活動(dòng)，多點(diǎn)私人空間。同時(shí)，加強(qiáng)上下級(jí)之間的互動(dòng)交往，注重非現(xiàn)金形式的激勵(lì)。通過(guò)情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)等立體組合，建立有效的引才留才機(jī)制。
一線生產(chǎn)人員，主要從事體力勞動(dòng)居多。在績(jī)效考核的同時(shí)，要多在口頭上加以肯定，體現(xiàn)出對(duì)勞動(dòng)光榮的贊同。該類(lèi)員工工作時(shí)間長(zhǎng)，容易導(dǎo)致厭煩情緒產(chǎn)生，所以有條件要多舉辦一些貼近生活實(shí)際的文娛活動(dòng)等集體大型活動(dòng)。
對(duì)后勤人員，因?yàn)楹笄诜⻊?wù)崗位對(duì)人員素質(zhì)要求不是很高，而且起的作用也主要是服務(wù)輔助。并且對(duì)公司的影響也不是很大，所以力求人工支出成本最小化。主管部門(mén)的管理者應(yīng)及時(shí)了解這類(lèi)人員的真實(shí)想法，合理安排后勤服務(wù)的時(shí)間，薪酬能及時(shí)發(fā)放，提供部分個(gè)人保險(xiǎn)。
設(shè)計(jì)出不同類(lèi)型的福利項(xiàng)目，使精神薪酬的感情留人作用得以體現(xiàn)。在較高的層次滿足了員工情感需求，體現(xiàn)出薪酬制度的有效溝通，保障薪酬制度的有力執(zhí)行，最終促使員工與Y公司一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和發(fā)展愿景。
3、小結(jié)
當(dāng)代企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，而薪酬又集中反映了人的價(jià)值。建立一套完善科學(xué)的薪酬體系制度，能有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促使員工積極性與主動(dòng)性的迸發(fā)，降低企業(yè)人才流失率，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。本文經(jīng)過(guò)分析Y公司的薪酬體系現(xiàn)狀，應(yīng)用中西方特色的薪酬理論和綜合Y公司未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)Y公司健全薪酬體系有一定的借鑒作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]李嚴(yán)鋒，麥凱.薪酬管理，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002： 9.
[2]托馬斯·B.威爾遜.以薪酬戰(zhàn)略撬動(dòng)企業(yè)變革.中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004：10.
[3]文躍然.薪酬管理原理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004.
【淺析Y公司薪酬體系及對(duì)策研究】相關(guān)文章：
淺析薪酬管理的變遷研究03-07
淺析非正式員工薪酬管理存在問(wèn)題和對(duì)策研究03-07
淺析知識(shí)管理綜合評(píng)價(jià)體系研究與應(yīng)用03-17
研究國(guó)企薪酬管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策03-07
淺析非薪酬激勵(lì)03-22