- 相關推薦
財務總監(jiān)：要演有“腳本”的戲
預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營治理活動提綱攜領的工作，是基礎的戰(zhàn)略，假如連這個腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會演成什么樣子？沒有預算，沒有目標治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。大通國際運輸有限公司成立于1985年？熏是首批被國際航空運輸協(xié)會（IATA）認可的、
通過了ISO9001國際標準質(zhì)量體系認證的大型專業(yè)化國際物流。如何通過內(nèi)外資源的不斷整合，使公司逐步成為擁有集約化全國性物流運營和先進治理信息系統(tǒng)，具備與國際市場和專業(yè)客戶對接能力的集約化、國際化的物流企業(yè)，是每一個大通經(jīng)理人的奮斗目標。
“這樣的目標假如沒有一個先進的財務做支柱的話，是實現(xiàn)不了的�！蓖鮿x以為，一個沒有先進財務理論做指導的公司注定要失敗，沒有預算的經(jīng)營治理注定是一盤散沙式的治理。
打造全面預算治理大通公司在重組之前有17年的發(fā)展，但假如用先進的財務眼光來衡量，做為一家全國性的公司，它的財務治理體制基本上還是分散化的——全公司沒有一個同一的財務治理體制，6個大區(qū)有6個不同的治理模式。盡管總公司有一個同一的核算制度，但是由于財務治理的不集中，在執(zhí)行的過程中存在人為調(diào)整利潤水平、調(diào)整資產(chǎn)結構等題目�！斑@樣規(guī)模的公司假如不實行全面預算治理，在經(jīng)營方面就很輕易形成‘年初表決心，年末作檢查’的狀況”。
重組后，王劍輝便開始逐步推動大通的預算治理工作。有不少人問他，做預算有什么用？做這個東西能給公司帶來‘貨量’嗎？帶來效益嗎？大通公司這么些年來沒有全面預算不也發(fā)展過來了嗎？王劍輝打了一個比喻，預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營治理活動提綱攜領的工作，是基礎的戰(zhàn)略題目，假如連這個腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會演成什么樣子？沒有預算沒有目標治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。
當時的大通在全國有97個分支機構，每個點都是一個利潤中心，內(nèi)部結算量十分龐大。由于整個系統(tǒng)化工作狀況不好，內(nèi)部結算標準滯后，內(nèi)部結算紀律松弛，內(nèi)部結算仲裁不健全，造成各公司的財務報表的數(shù)據(jù)實際上是扭曲地反映了該公司實際的財務狀況和經(jīng)營成果�！霸谶@種扭曲的狀況下假如推行硬治理的話，不僅會造成錯誤的判定和決策，更可怕的是會挫傷經(jīng)營治理職員工作的積極性，造成不必要的內(nèi)部消耗。這種情況下就需要公司的治理者在模糊的狀態(tài)下做出判定，而且要盡可能地貼近實際�！庇谑�，公司總裁室決定把預算工作的重點放在加強財務的基礎建設上，對2002年的預算不必提出太高的要求，對各地公司只下達一個“經(jīng)營利潤”指標，而預算的重點放在總公司�！坝捎诳偣臼怯枚炔糠趾屯顿Y部分，總公司的預算工作要做細，用度要落實，同時要和考核掛起鉤來。這也是為未來的治理目標打基礎�！�
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線
有了2002年的基礎，2003年，王劍輝提出了“全面預算治理”的概念，明確了預算治理的導向。公司成立預算委員會和5個預算工作小組，包括經(jīng)營預算小組、人力資源預算小組、固定資產(chǎn)預算小組、綜合預算組、預算考核組�！�03年我們就是要初步建立目標治理和經(jīng)營成果掛鉤，資源配置和經(jīng)營成果掛鉤的基本的治理模式，考核已經(jīng)不是簡單的經(jīng)營利潤的單一財務指標，而是一個以財務指標為核心的綜合考核體制。財務指標的考核以經(jīng)營利潤為主，兼顧經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。”由此，王劍輝把“經(jīng)營性凈現(xiàn)金流”的概念引進公司的預算治理中�！斑@個概念的含義，說的直白一點就是，公司除往固定資產(chǎn)的投資以及銀行借貸等融資行為外，從經(jīng)營中所賺取的‘真金白銀’”。
“要真正使公司走上以追求效益為核心的內(nèi)涵式發(fā)展道路，就必須建立起以利潤為基礎，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為核心的綜合考核體系。并在這個過程中解決涉及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的內(nèi)部結算考核題目、應收賬款考核題目、以及資金綜合使用效益題目等等，這樣我們才能真正做到將活動資金向真正有經(jīng)濟效益的公司而不是那些應收賬款和壞賬的‘制造者’傾斜。”
王劍輝經(jīng)常給大通人灌輸這樣的思想，假如一個公司沒有經(jīng)營利潤，它會沒有發(fā)展后勁但可以活下往；但假如一個公司沒有現(xiàn)金流它就會馬上死掉。“一個是發(fā)展題目，一個是生存題目。我們當然要先解決生存題目�！碑敶笸ㄈ诉�沒有完全懂得現(xiàn)金流的重要性時，突如其來的“非典”給他們上了一堂課。
2003年上半年，大通經(jīng)營利潤的完成情況十分喜人，但由于“非典”的，收款工作完成情況普遍較差，大家都覺得經(jīng)營性現(xiàn)金流目標不可能完成了，由于下半年不僅要盈利，還要彌補現(xiàn)金流赤字，
任務相當重。但是不到最后關頭決不言敗的王劍輝以為，“不是還沒到年底嗎，假如我們現(xiàn)在提出修改現(xiàn)金流的預算目標，到年底我們又完成了，那豈不是更丟臉嘛。”王劍輝在下半年對于重點公司挨家地跑，逐個地過篩子，一是要告訴他們預算一定要全面考慮，要有規(guī)劃，“更重要的是要他們，要在切膚之痛中學習，這也是治理一定要付出的本錢。SARS給我們提供了一個很好的例證，就是為保證全年工作的完成，每個月的工作必須要隨時向前看，根據(jù)變化了的條件進行調(diào)整，要在月度預算中予以體現(xiàn)。我們以前已經(jīng)習慣于粗放式的治理，今后必須要搞精細化治理�！�2003年度，大通不僅完成了現(xiàn)金流目標，利潤水平比2002年翻了一番還多。
2003年另一個重要的變化就是讓員工及時分享公司經(jīng)營成果，要施行季度決算和考核。以前公司有個慣例，考核性工資在下一年度集中發(fā)放，有的人憋足了勁拿到獎金后走人了，不僅造成公司在上半年人力資源的大幅度變化，同時對全公司的現(xiàn)金流形成巨大的壓力�！盀榉稚⑦@種壓力，我們提出要對這種結構性進行調(diào)整，按季節(jié)考核，這樣既公平，又能調(diào)動員工的積極性�！�
從經(jīng)營業(yè)務到經(jīng)營資產(chǎn)大通公司的預算經(jīng)歷了這樣的過程，2003年度的預算大綱只有25條，2004年度的大綱則足足有26頁�！�2004年我們在預算中在深化經(jīng)營性凈現(xiàn)金流和資金本錢的同時又提出責任中心的概念，要求各公司明確所屬部分做什么，對什么指標負責，在公司范圍內(nèi)夸大營業(yè)收進、經(jīng)營利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流三者之間協(xié)調(diào)平衡，逐步從經(jīng)營業(yè)務到經(jīng)營資產(chǎn)方向轉變�！�
，大通最大的題目是組織機構的調(diào)整，把不公道的組織本錢拿掉，通過事業(yè)部的整合，把大通改造成一個分條線專業(yè)化經(jīng)營能為客戶提供有較強競爭能力的專業(yè)化公司。這里面需要做很多工作，縱向怎么治理、橫向如何平衡，資源怎么劃分，出現(xiàn)矛盾怎么處理？“對于專業(yè)化的組織機構的整合，一定要遵循由簡到繁、先易后難，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡的原則，要先解決思想題目再解決技術題目�！痹诰唧w實施上，王劍輝通過“比例控制”促使各公司自覺地進行結構性調(diào)整。即，營業(yè)規(guī)模有多大，人力資源本錢占多少，公司的治理本錢是多少，業(yè)務本錢比往年下降多少個百分點都在考核的范圍內(nèi)。
“今年的預算治理增加一項，就是每個月各大區(qū)的經(jīng)理向總裁室提交的月度報告中必須有預算執(zhí)行情況的。我們希看用2、3年的時間，把這個公司改造成資產(chǎn)和負債結構公道，主營業(yè)務突出，能夠以有競爭力的價格為客戶提供有競爭力的服務的公司�！�
就是這樣，王劍輝在摸清現(xiàn)狀的基礎上架設由現(xiàn)在通向未來的橋梁�！皬陌l(fā)展的眼光看，一個公司的價值已經(jīng)不在于它有多少凈資產(chǎn)，而在于它未來如何使用資源并能給股東、投資者帶來超過期看的貢獻。
所以，一個對市場、對產(chǎn)品、對資源有較強綜合規(guī)劃和操縱能力的治理團隊將是投資者最看重的公司價值的體現(xiàn)。為了應對未來資本市場對公司綜合治理能力高標準的要求，各級經(jīng)營治理職員必須從現(xiàn)在起樹立全面預算的觀念，不斷地在工作中進步自己規(guī)劃預算、落實預算、調(diào)整預算的能力，把公司的經(jīng)營治理帶進到自覺有序的發(fā)展軌道�！�
【財務總監(jiān)：要演有“腳本”的戲】相關文章：
談《奧涅金》歌劇腳本和文學的關系03-18
人生如戲戲如人生—試論張愛玲和她的劇本創(chuàng)作03-30
湖南“目連戲”演出本辯證03-19
地方戲音樂的傳承與創(chuàng)新03-05
簡析汝南羅卷戲的戲文詞格①03-06
舞臺人物的個性化塑造—我演杜麗娘03-18
物理教學中從“要我學”轉為“我要學”11-22
民族聲樂借鑒黃梅戲行腔的可行性及思路論文12-16