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erp關于成敗的定義
在ERP的每一次熱潮來臨的時候，似乎都伴隨著對ERP的質疑或否定
“成功率”這個似是而非、經久不衰的話題，一直以來都是質疑ERP的論據。在ERP的每一次熱潮來臨的時候，似乎都伴隨著對ERP的質疑或否定。從上世紀90年代初否定國外軟件的“三個三分之一（三分之一能用，三分之一不能用，三分之一經過修改可以使用）”，到1998年某次行業(yè)會議上得出“過去20年，中國企業(yè)在ERP上投資20億人民幣打了水漂”的結論，到今天的干脆“全盤否定”，如出一轍，一脈相承。這些言論盡管有些市場，但還有不少企業(yè)不為所動，認識到了ERP對企業(yè)的真正價值，前赴后繼，掀起了一輪又一輪實踐ERP的熱潮。
既然要談成功與否，標準必須先定，這是問題的基礎。通常，人員、目標、資金和周期構成了衡量ERP項目成功與否的三大要素。在實際操作中，由這三個要素所定義的失敗狀態(tài)理論上有如下四種：
A 撤項
B 降低項目目標
C 資金超出預算
D 項目周期被無限拖長
在項目簽訂的時候，客戶和供應商之間的技術和服務約定，即企業(yè)所設定的項目目標是衡量一個項目成功與否的重要依據。通常，一個項目都有很多個里程碑，客戶的需求也有不同的階段，如果著眼于每個階段是否達到了目標，那也可以說在每個階段實施成功了�？傮w上說，如果一個企業(yè)每天的日常管理都離不開ERP系統(tǒng)，我們就應該說，這個ERP系統(tǒng)實施成功了，而且一定會給企業(yè)帶來效益。
根據資料顯示，1998年美國企業(yè)信息化建設項目（不僅僅是ERP項目）不成功的比率是75％，其中28％是屬于A，40％屬于C、D的情況，而后兩種情況如項目資金的不斷投入和項目周期的“說是有期，卻無期”，在國內通常是不會被判定為失敗的，所以，按國內的標準，美國的信息化建設項目的成功率應該在60％左右。在眾多失敗的個案中，其原因多在人的因素，如目標設定過高，項目人員缺乏經驗，決策者的僥幸試探心理等等。
企業(yè)對ERP的需求大致來源于幾個方面的動因：管理上遇到了“痛處”，比如，數據的整理和共享，決策沒有依據；或者企業(yè)發(fā)展過快，現(xiàn)有人員根本管不過來；或者企業(yè)對先進的管理思想和模式的追求，要為未來電子商務架構打下基礎�？梢钥闯觯@是一個循序漸進的過程，是一個日臻完善的過程，對管理的需求不同，直接影響到對系統(tǒng)的評價。所以，上ERP系統(tǒng)，或者說企業(yè)的信息化過程是一個長期的過程，不可能“畢其功于一役”，一上就萬事大吉的。
事實上，成功率的問題對任何行業(yè)、任何項目都是存在的。與其說對ERP的顧慮源自于對“成功率低”的擔心，倒不如說對實施ERP所要投入的時間、精力的懼怕。企業(yè)是以利益為重的，企業(yè)家急功近利的心態(tài)也是可以理解的，但是，對那些聲稱“要經營一家百年老店”的企業(yè)來說，對企業(yè)信息化這樣戰(zhàn)略性的投入是要有一些長遠眼光的。
與過去相比，時代不同了；與美國相比，國情不一樣。中國今天的ERP市場，不同于以往，不同于美國。如果沒有對中國的ERP市場有一個清醒的認識，不采取務實的態(tài)度，就只能背負巨額的虧損，甚至退出中國市場的直接競爭。
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