淺析如何通過有效激勵　提高人力資本的忠誠度

摘 要：通過對人力資本概念的闡述，深度揭示人力資本的內(nèi)涵與外延，人力資本包括個人的技能、學識、健康，這些因素與人類緊密聯(lián)系。指出人力資本有效激勵的表現(xiàn)形式為物質和人性面激勵，為進一步提出人力資本激勵有效途徑做好鋪墊。人力資本激勵關鍵點就是其的有效激勵途徑，其中組織領導人行為激勵是在理論與實踐上新的探索，通過這些激勵方式，進而更好地提高人力資本的忠誠度。 　　關鍵詞：有效激勵；人力資本；忠誠度
　　
　　倡導資本的概念，是因為資源具有有限性和不可再生性，而資本作為生產(chǎn)要素之一，投資生產(chǎn)要素，經(jīng)過合理配置和有效利用，生產(chǎn)要素源源不絕地投入，產(chǎn)出經(jīng)濟效益和社會效益，進而循環(huán)利用，挖掘升值的潛力。馬歇爾認為，“所有資本投資中最有價值的是對人本身的投資”，人力資本不僅能防范風險，而且能創(chuàng)造價值，人力資本投資，是指對人力資本進行一定的投入，使其在質和量上都有所提高，并期望這種提高能最終反映在勞動產(chǎn)出增加上的一種投資行為。
　　
　　一、人力資本綜述及內(nèi)涵
　　
　　人力資本思想最早可追溯到西方經(jīng)濟學家亞當·斯密、馬歇爾的論述。首先提出人力資本理論的是美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨，他認為人力資本是經(jīng)濟增長的重要源泉，曾指出：“勞動者成為資本擁有者不是由于公司股票的所有權擴散到民間，而是由于勞動者掌握了具有經(jīng)濟價值的知識和技能。這種知識和技能在很大程度上是投資的結果，他們同其他人力投資結合在一起是造成技術先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。”
　　美國芝加哥大學教授貝克爾指出：“人力資本包括個人的技能、學識、健康，這些因素與人類緊密聯(lián)系。我們不能把一個人與他的知識、他的健康和他通過受培訓所掌握的技能分割開來，這些就是我們所指的人力資本。人力資本對經(jīng)濟增長至關重要，因為現(xiàn)代世界的進步依賴于技術進步和知識的力量，不是依賴于人的數(shù)量，而是依賴于人的知識水平，依賴高度專業(yè)化的人才�！比肆�資本理論指出了人對自身投資不僅是經(jīng)濟增長的重要原因，也是個人獲得財富的原因。
　　
　　二、有效激勵人力資本的表現(xiàn)形式
　　
　　作為管理者設計制度的出發(fā)點，要把握住這樣一個原則：禁止性規(guī)定是不得不為的管理手段，而激勵性規(guī)定是必須要有的管理手段。根據(jù)科斯定理，在交易費用大于零的世界里，不同的產(chǎn)權界定，會帶來不同效率的資源配置。產(chǎn)權制度的供給是人們進行交易、優(yōu)化資源配置的前提；人力資本產(chǎn)權的界定和重視同樣重要，它在組織所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。通過人力資本的價格（薪酬）反映其稀缺程度、異質性和能力大小，承認人力資本的產(chǎn)權要求、報酬要求等經(jīng)濟特性在我們組織改革的實踐中已勢在必行�！皟r格機制不單單在配置物質性經(jīng)濟資源，它同時也激勵著生產(chǎn)者、消費者雙方人力資本的利用�！�
　　傳統(tǒng)人力資本往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與組織整體運作績效有直接的因果關系。但在新經(jīng)濟時代，組織以策略、文化、愿景為根基，人力資本的定位應在“促進最好的組織能力及組織環(huán)境”。根據(jù)組織的經(jīng)營模式及當時組織狀況的需求，訂立人力資本的指標，其中人力資本團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強組織營運循環(huán)中的“組織能力”，提高員工忠誠度，建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資本管理的中心任務。
　　對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù)，制定績效考核制度是物質激勵里一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關懷。員工需要有可信賴的領導，希望自己在可信賴的領導手下工作。因此，創(chuàng)造一個員工成長的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的組織文化是至關重要的。
　　
　　三、有效的激勵機制，是提高人力資本忠誠度的重要途徑
　　
　　美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾作了專題研究，結果表明，如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20%～30%；如果得到激勵，一個人的能力則可發(fā)揮到80%～90%，這就是激勵強化原理。我們先來看看激勵機制。
　　現(xiàn)代人力資本理論認為，運用激勵措施應遵循以下原則：（1）在激勵的對象上，組織領導人、組織成員、組織本身三位一體，相互促進，共同發(fā)展；（2）在激勵重點上，激勵不是以金錢為主，而是以成就和成長為主；（3）在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；（4）在激勵的時間效應上，應把短期激勵與長期激勵結合起來，強調激勵手段對人力資本的長期正效應。我們覺得，激勵機制主要包涵了以下四個方面： 　　1.組織領導人行為激勵
　　組織給予了那些位居要職的人行使職權、影響他人的手段，組織領導人的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是組織領導人要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人唯親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在組織中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是組織領導人要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加組織的凝聚力�？傊�組織領導人要注重與員工的情感交流，使員工真正的在組織的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。
　　2.組織成員成就激勵
　　現(xiàn)代管理理論已將對人的認識從“經(jīng)濟人”、“社會人”轉移到了“文化人”。馬斯洛的需要層次理論指出，隨著社會的演進和人的發(fā)展，人的需要層次逐漸提高，達到“尊重的需要”和“自我實現(xiàn)的需要”。這特別是對組織家人力資本，成就欲實際上是組織家經(jīng)營事業(yè)的永恒動機，組織是組織成員實現(xiàn)利益的工具。
　　同時，也應給員工提供更多的機會。機會是激勵員工創(chuàng)造、傳播和應用知識更具影響力的要素，其表現(xiàn)形式有：參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣和多樣化的工作，等等。這些“內(nèi)部報酬”對員工將具有更大的吸引力。按照人本管理的原理，現(xiàn)代組織應重視發(fā)揮員工在工作中的自主和創(chuàng)新。如建立自我管理團隊（self-management team）。其特征是：工作由團隊作出大部分決策，選拔團隊領導人（非老板），團隊自主確定并承擔相應責任，由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內(nèi)容。這種組織結構已日趨發(fā)展，包括惠普、施樂、通用等國際知名組織均采用了這種組織方式。
　　3.組織成員成長激勵
　　在給定權威秩序（科層）和學習狀況條件下，要使組織能力更大，就要提高員工的人力資本，也就是，培訓和教育也是重要的激勵措施。有些社會學家也認為，教育水平的高低是一種衡量個人工作能力的尺度，不是獲得技能的證據(jù)。教育的甄別理論雖不同于增加生產(chǎn)能力的人力資本理論，但不是截然相反；該理論認為，個人通過教育至少得到了某種認知的技能、改變現(xiàn)有生活狀況的欲望以及接受新知識新信息的能力。教育不僅是一種投資，而且是一種令人羨慕的消費。那么，未來成功的組織都將是“學習型組織”（learning organization），這種學習型組織和學習型個人不僅有極強的激勵，強化組織的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并對提升人力資本的效能起到積極作用。
　　
　　4.組織文化激勵
　　組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。僅僅依靠組織制度無法組織的快速發(fā)展，制度的約束有時也會失效，這時組織文化發(fā)揮了重要作用。
　　對人力資本的激勵，必然要包括組織文化方面對人力資本的激勵，組織文化方面的激勵是激勵機制中的重要內(nèi)容。組織文化是一種價值理念。它和社會道德是同一個范疇，它的產(chǎn)生是因為僅僅依靠組織制度根本無法完全保證組織的快速發(fā)展。組織主要依靠制度約束人們的行為，但是組織制度也有失效的時候，制度失效了靠什么約束？靠組織文化的約束。因而組織文化作為組織的一個重要組成部分，不是可有可無的。國外組織非常注重在組織文化上對人力資本的激勵。也就是說，人們必須在思想上認同人力資本。正因為如此，現(xiàn)在國外組織文化產(chǎn)生了一個很大的變化，這就是強調等級制。為什么強調等級制呢？就是為了在組織文化方面激勵人力資本。
　　在強調等級制中，首先是強調人的能力是有很大差異的，人的能力有差異導致了人在組織中的分工不同。在承認能力大小不同及分工不同的基礎上，西方組織文化強調：正因為人的能力不一樣，分工不一樣，所以人們在組織中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益就是勞動的收益，比如說，工人就是按勞動合同取得勞動收益。人力資本則是按資本獲得資本收益。就是說，能力導致分工的差異，分工的差異導致收益方式的差異。
　　在承認上述差異的基礎上，西方組織文化往往都強調：正是由于能力不一樣、分工不一樣、收益方式不一樣，所以人們的收益水平差距是很大的。但是資本收益與勞動收益這兩種不同的收益方式的差距則是很大的，因為它們之間是不可比的，差距大是正常的。上述以強調能力差異、分工差異、收入方式差異及收入水平差異為特征的組織文化是為誰服務的？顯然是為人力資本的地位提高及發(fā)揮作用服務的。西方組織的組織文化所強調的內(nèi)容，實際上是對人力資本在組織文化方面的激勵，這種激勵導致了組織文化內(nèi)容的重大調整。
　　
　　參考文獻：
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