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行政控制型集團公司人力資源管理
摘要 因集團公司類型的不同，其人力資源管理的具體管理模式會有較大差異。本文專門探討了行政控制型集團公司的人力資源管理，指出行政控制性集團公司人力資源管理模式可用"一個規(guī)范、兩種職能、三項輸出"來概括，即總部要規(guī)范人力資源管理各項流程，履行好服務和監(jiān)控的職能，并不斷輸出人才、文化和制度。
Abstract: Human resource management models are far different from each other due to the different Modles of Group company. This paper emphesis on the human resource management of Administrative-Controlled group company. The author argues that we can generalize its human resources management with "one-standardization, two-functions, three-outputs", which means standardizing the human resource management process; performing the service and supervised functions; and exporting the culture and the institution.
行政控制型集團公司是指通過全資投入子公司，或者兼并子公司，取得對子公司的絕對控制權，對子公司人事、財務、經營等實施直接行政控制的集團公司。一般而言，行政控制型集團由二級公司組成（集團總部和下屬公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我國民營企業(yè)（特別是在緊密型運轉的母子公司中）廣泛采用，實踐證明也是非常有效率的。
集團公司管理模式多種多樣，不同管理模式下的人力資源管理差異性也很大。行政控制型集團公司的人力資源管理根據(jù)總部與下屬公司之間的集分權程度，又可分為三種管理模式：集權式管理、分權式管理和適中式管理。
在實踐中，隨著集團業(yè)務的多元化、管理團隊的成熟等，一般會經歷由集權式管理到適度分權的過程，很少有嚴格意義上的集權式管理或分權式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管理模式。適中式管理是指集團總部掌握必要的控制權，給下屬公司一定的權限，既保證總部對下屬公司的控制權，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管理模式可以用"一個規(guī)范、兩種職能、三項輸出"來概括。一個規(guī)范是指規(guī)范人力資源管理各項流程；兩種職能是指總部的服務和監(jiān)控職能；三項輸出是指制度、人才和文化的輸出。
科學規(guī)范人力資源管理各項流程
科學規(guī)范的人力資源管理流程為集團的擴張?zhí)峁┝艘粋�可復制的規(guī)范，保證流程從總部到子公司或項目公司的一致性，堵塞管理的人為漏洞，這對實施異地擴張策略的集團公司尤為重要。
行政控制型集團應根據(jù)集權程度和戰(zhàn)略規(guī)劃，合理劃分總部與下屬公司人力資源管理權限，科學設計并嚴格執(zhí)行包括人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、人事任免等在內的人力資源管理各項流程，這是實現(xiàn)集團與下屬公司的有效連接和集團對下屬公司有效控制的紐帶和前提。作為科層組織的集團公司還需要根據(jù)價值創(chuàng)造的"二八原則"，即公司中20%的人創(chuàng)造了80%的價值，對集團和子公司的高層管理人員、中層管理人員、核心技術人員與一般性員工按類別和層次分別設計相應的管理流程，在不同的流程中，集團總部和子公司分別承擔各自的職能。
加強對子公司的服務和監(jiān)控
行政控制型集團和下屬子公司（或項目公司）之間的關系可以比喻成啞鈴，一頭是集團總部，一頭是子公司，中間的連接杠桿是服務和監(jiān)控，一旦杠桿斷了，集團對各子公司也就失控了。對下屬公司的服務和監(jiān)控是集團人力資源部的核心職能，由于失控造成巨大損失甚至破產，這方面的例子也很多。擁有成熟管理模式和全國地產業(yè)第一品牌的萬科地產，剛進入上海經營不到兩年，總部就對上海分公司就陷入近乎失控的狀態(tài)，當時上海萬科公司基本上到了總部"水潑不進"的局面，后來深圳集團本部對原有團隊采取"一鍋端"的方式，重新派遣新的管理團隊，萬科才有了后來在上海市場的不俗戰(zhàn)績。
集團總部作為一個決策中心，同時也應是各子公司的服務中心。總部要做好對子公司的服務，就必須做到如下兩點：（1）樹立服務意識，把各業(yè)務部門當成客戶，多渠道、多途徑地了解各子公司的業(yè)務和管理的實際情況，避免工作中的"一刀切"；（2）有針對性地開展專題性調研工作，不斷提高自己研究問題和解決問題的能力，只有這樣，制定出的管理制度和措施才符合實際，才能有效地服務于各子公司。集團對各子公司的服務應圍繞集團的發(fā)展戰(zhàn)略和集團人力資源管理工作的重點，而不能陷入具體的事務性工作中，否則就搶了各職能部門和子公司人力資源部的"飯碗"，使"集團人力資源部"淪落為"集團人力事務部"，落得 "撿了芝麻，丟了西瓜"的下場。
集團總部對下屬公司監(jiān)控，主要是指對下屬公司對總部決策和制度執(zhí)行情況進行及時有效地監(jiān)督和檢查。對行政控制性集團公司而言，績效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力資源管理的重點，集團主要從這三個方面實現(xiàn)對下屬公司的有效監(jiān)控。
集團總部對下屬公司在績效管理方面的監(jiān)控主要包括：（1）指導和監(jiān)督下屬公司績效管理制度與流程的制定，確保制定出來的制度與流程的合理性；（2）監(jiān)督子公司績效考核過程的公正性，確保按流程與制度操作；（3）參與集團董事會對下屬公司高層的考核；（4）建立下屬公司核心員工檔案，并對其考核結果進行備案，形成集團人才庫。 集團總部對下屬公司在薪酬管理方面的監(jiān)控主要包括：（1）根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，確定人力資源規(guī)劃和薪酬策略，在定崗定編定員的基礎上確定下屬公司年度薪酬總量并適時調整，對超出預算總量的部分報總部審批；（2）下屬公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬調整報集團審批和備案；（3）總部根據(jù)下屬公司年度目標完成情況兌現(xiàn)對下屬公司的獎懲。
相對來說，對下屬公司績效管理和薪酬管理的監(jiān)控是日常性和間接性的，而人事任免控制則更為直接，也是集團實現(xiàn)對下屬公司監(jiān)控最有效的手段。
為防止下屬公司高層任人唯親，近親繁殖，在公司內部形成復雜的人際關系網，集團公司往往對下屬公司核心員工實行集權式"大人事"管理，不僅對下屬公司主要領導（如正副總經理、財務經理）實行統(tǒng)一任免，而且下屬公司的中層管理人員實行由所在企業(yè)總經理提名推薦，報集團進行資格審查后再統(tǒng)一發(fā)文任免備案。這樣不僅有效防止子公司高層大權獨攬的現(xiàn)象，同時也增強了中層對集團的歸屬感和榮譽感。
當然，這種集權式的人事任免控制體制也會帶來其他問題，主要是下屬公司領導班子的協(xié)調合作關系比較微妙，因為其他主要領導不僅要聽總經理指揮，還得向掌握其任免大權的總部負責。一種折衷的做法是子公司副總以上人員原則上事先征求總經理本人意見后再進行委派。
集團總部對下屬的監(jiān)控是全方位的，上述三個方面只是集團對下屬公司監(jiān)控的主要部分。由于崗位的特殊性，財務會計、采購、營銷、倉管等崗位也會成為集團監(jiān)控的重點，這些崗位招聘、任免制度與流程等也會有別于其它崗位。
輸出制度、人才和文化
美國建國初期，在1787年的立憲會議上，最重要的問題不是"誰應該當總統(tǒng)？誰應該領導我們？誰是我們當中最聰明的人？誰是最好的國王？"。美國建國先賢們致力思考的問題是："我們能夠創(chuàng)建什么樣的組織，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以使我們創(chuàng)造夢想的國家？"這就是保證美國幾百年來持續(xù)強大的根本。
國家如此，集團企業(yè)更應如此。集團企業(yè)在擴張時，幾乎所有新成立的子公司（或部門）都是由集團派出骨干員工，再在子公司當?shù)卣斜I馬，集團派出的骨干員工的素質在很大程度上決定了子公司人員的整體素質和能力。在集團業(yè)務迅速擴大，人才培育跟不上集團擴張的情況下，"火速提拔"能力尚不足的人才擔當子公司重要崗位，會給集團的擴張造成巨大隱患，子公司問題層出不窮，集團總部陷入被動救火的局面，擴張快死得越快。集團企業(yè)要保證能夠持續(xù)不斷地輸出優(yōu)秀人才，就必須做好人力資源規(guī)劃，建立完善的人才培育、選拔、激勵約束機制，學會"造鐘"而不是"報時"。
制度與人才輸出是硬性管理，而文化輸出是軟性管理。良好的企業(yè)文化引導員工形成統(tǒng)一的價值觀和行為模式，降低集團內部的摩擦成本，發(fā)揮制度所無法發(fā)揮的作用。
由于行政控制型集團成員企業(yè)在企業(yè)類型、行業(yè)特點、區(qū)域特點、管理風格等方面的差異性，集團公司在建設、整合集團企業(yè)文化時，要遵循"和而不同"的原則，在充分肯定、鼓勵成員企業(yè)的特色文化，充分吸收成員企業(yè)的優(yōu)秀文化的基礎上，建立一個具有很大包容性和普適性的文化體系。集團企業(yè)的文化體系是成員企業(yè)文化建設的"憲法"和"大綱"，所有企業(yè)文化建設與創(chuàng)新工作都不能違背"憲法"精神。但是，集團也不能利用行政力量一味追求"同一"，否則，反而會加劇內部摩擦與內耗。
由于集團企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)歷史、企業(yè)類型、管理團隊成熟程度、行業(yè)特點等方面的差異性，行政控制型集團企業(yè)人力資源管理在"一個規(guī)范、兩種職能、三項輸出"的具體內容和方式上會存在較大的差異，不存在統(tǒng)一的人力資源管理模式和方案。建立集團人力資源管理體系的過程，就是集團內部權力和利益的分配過程，不少企業(yè)聘請外部咨詢公司以保證人力資源管理體系設計的科學性、可實施性和權威性。
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