有關(guān)加強(qiáng)施工企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

摘 要： 預(yù)算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，但企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中還存在著一些問題，必須從預(yù)算基礎(chǔ)工作做起，編制全面預(yù)算管理流程，抓緊預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控并建立考評與激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)； 全面預(yù)算管理； 思考
　　
　　全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支計劃，以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項(xiàng)目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，它反映的是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表。全面預(yù)算管理就是在這一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。它是建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，能規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任，明確各級責(zé)權(quán)利，確定各責(zé)任中心的考核依據(jù)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
　　
　　一、施工企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中存在的一些問題
　　
　　全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業(yè)逐漸開始推行，雖然取得一點(diǎn)點(diǎn)成績，但仍然存在許多問題。
　　
　�。ㄒ唬�對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位
　　全面預(yù)算管理是對未來的經(jīng)營活動進(jìn)行充分全面的預(yù)測，是一項(xiàng)綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是由財務(wù)部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。由財務(wù)部門編制的這種全面預(yù)算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行難。導(dǎo)致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預(yù)算管理概念理解不深，沒有把全面預(yù)算管理當(dāng)作一種管理方法來運(yùn)用。
　　部分對預(yù)算比較重視的企業(yè)，編制時組織各業(yè)務(wù)部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財務(wù)部門的事情。孰不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容，采用自下而上的上報預(yù)算、自上而下審批預(yù)算的方式，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)以過程控制為主，而不能只是財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因?yàn)榉从车截攧?wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實(shí)。
　　
　�。ǘ�）施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預(yù)算的執(zhí)行
　　對當(dāng)前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權(quán)式的三級管理模式，分（子）公司或項(xiàng)目部在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預(yù)算完成任務(wù)，就能確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)實(shí)并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項(xiàng)目部經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但畢竟是在公司授權(quán)下經(jīng)營，公司領(lǐng)導(dǎo)有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預(yù)算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項(xiàng)目部經(jīng)理有時也會以工程項(xiàng)目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導(dǎo)訴苦從而不執(zhí)行預(yù)算。遇到這種情況時，大家認(rèn)為有無預(yù)算無所謂，反正都還是聽公司領(lǐng)導(dǎo)的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預(yù)算管理的順利推行。
　　
　　（三）對全面預(yù)算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵
　　實(shí)行了全面預(yù)算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項(xiàng)目部進(jìn)行考核，但僅限于對實(shí)現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費(fèi)、職工工資發(fā)放情況等方面；預(yù)算執(zhí)行情況只是簡單地與預(yù)算值進(jìn)行比較，沒有預(yù)算分析說明，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應(yīng)的激勵措施。全面預(yù)算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。
　　
　　二、完善施工企業(yè)全面預(yù)算管理的建議
　　
　　全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預(yù)算管理旨在為企業(yè)管理控制提供一個具有可衡量性的標(biāo)準(zhǔn)。編制一套科學(xué)合理的、可執(zhí)行的預(yù)算方案，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面著手：
　　
　　（一）成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作
　　全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)是審議批準(zhǔn)有關(guān)預(yù)算管理目標(biāo)；審議責(zé)任單位年度預(yù)算方案及年度預(yù)算執(zhí)行情況；審議批準(zhǔn)年度重大預(yù)算調(diào)整方案；審議年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析報告；審議批準(zhǔn)預(yù)算考評獎懲方案。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況專設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或者由財務(wù)部門或者內(nèi)部審計部門具體實(shí)施。但不論如何，必須履行上述預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的主任由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，一般由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，成員由各職能部門和基層單位負(fù)責(zé)人組成。組織實(shí)施預(yù)算編制的辦事機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門，由其負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)基層各單位的預(yù)算編制工作；負(fù)責(zé)審核、匯總、報批和批復(fù)企業(yè)年度預(yù)算工作；負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行調(diào)整的受理、匯總、報批及批復(fù)工作；負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析工作；負(fù)責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)預(yù)算管理工作。 �。ǘ�）全面預(yù)算管理編制的要求及流程
　　全面預(yù)算管理實(shí)際上是分權(quán)管理模式下的產(chǎn)物。推行全面預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)管”，將企業(yè)基層單位的經(jīng)營活動引導(dǎo)到企業(yè)整體的目標(biāo)上。因此，施工企業(yè)要有效推行全面預(yù)算管理必須摒棄傳統(tǒng)的人性化管理理念，給基層單位適度授權(quán)，使其在授權(quán)范圍內(nèi)合法經(jīng)營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預(yù)算編制工作是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，決定著預(yù)算管理工作的成敗，要求各職能部門和各分（子）或項(xiàng)目部的主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，以便及時溝通協(xié)調(diào)，確保預(yù)算編制工作的有序進(jìn)行。
　　全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業(yè)全面預(yù)算的編制過程中應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，以充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
　　第一，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　第二，公司財務(wù)部門將指標(biāo)分解下達(dá)各職能部門及基層單位，同時，作為公司一級應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下編制資本支出預(yù)算即投資預(yù)算，主要是長期資產(chǎn)的資金投放與籌措等。
　　第三，各職能部門及基層單位編制預(yù)算草案：各職能部門及各分（子）公司主要是費(fèi)用的預(yù)算，預(yù)算編制人員可以根據(jù)上年度費(fèi)用支出情況結(jié)合下年度業(yè)務(wù)情況編制費(fèi)用預(yù)算草案；項(xiàng)目部是施工企業(yè)最基層的單位，同時也是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭。因此，項(xiàng)目部的預(yù)算編制人員結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際情況充分預(yù)計項(xiàng)目施工過程的成本費(fèi)用，上報預(yù)算草案。
　　第四，公司財務(wù)部門及時匯總預(yù)算草案同時上報預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。
　　第五，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審查后提出修改意見和建議，返回各責(zé)任單位進(jìn)行修改；各責(zé)任單位在修改后重新上報，經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審查同意后批準(zhǔn)報出全面預(yù)算方案。
　　
　�。ㄈ�）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控
　　預(yù)算管理的本質(zhì)要求企業(yè)的一切經(jīng)營活動都圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中就是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)管理的過程。執(zhí)行控制是預(yù)算管理環(huán)節(jié)的一個重要步驟，沒有控制，預(yù)算將流于形式。因此，全面預(yù)算方案一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，企業(yè)各責(zé)任單位都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。

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