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基于核電工程項(xiàng)目績(jī)效的思考
摘要：本文對(duì)核電工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，結(jié)合核電站工程建設(shè)特點(diǎn)及項(xiàng)目管理實(shí)際，分析了核電項(xiàng)目績(jī)效管理存在的問題，提出構(gòu)建核電工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則、績(jī)效管理組織責(zé)任、實(shí)施效果評(píng)估等方面進(jìn)行論述。有效激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)核電工程項(xiàng)目安全質(zhì)量、進(jìn)度提供了強(qiáng)有力的保證，更好推進(jìn)核電工程項(xiàng)目高效有序順利進(jìn)行。
關(guān)鍵詞：核電工程項(xiàng)目 體系構(gòu)建 績(jī)效管理
隨著國(guó)家核電建設(shè)的發(fā)展，參加核電建設(shè)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，核電工程建設(shè)質(zhì)量要求高，工期長(zhǎng)、專業(yè)化施工的要求非常高，核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理與核電工程項(xiàng)目的特殊性密切相關(guān)。從前兩輪核電工程項(xiàng)目建設(shè)分析，核電工程項(xiàng)目在組建之初就建立了績(jī)效管理制度，明確了考核的對(duì)象、流程、內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了公開考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放簡(jiǎn)單，缺乏有效的績(jī)效計(jì)劃管理和溝通，考核指標(biāo)單一，基本上是定性的分析，沒有與項(xiàng)目相關(guān)指標(biāo)和崗位職責(zé)結(jié)合起來。因此，圍繞著如何落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從構(gòu)建核電工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系入手，從績(jī)效指標(biāo)、明確組織職責(zé)、效果評(píng)估等方面，牽引部門和員工的工作方向和工作重點(diǎn)，從而更好的創(chuàng)造核心價(jià)值，提升核電工程項(xiàng)目管理能力，成為核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理的變革的主要目標(biāo)。
一、核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理的特點(diǎn)
1、項(xiàng)目績(jī)效管理的涵義
企業(yè)績(jī)效，就是指企業(yè)管理活動(dòng)中的效果和效率。企業(yè)績(jī)效包括三個(gè)層次的內(nèi)容，首先是整體績(jī)效，是指戰(zhàn)略層面上的運(yùn)營(yíng)管理過程及其成果;其次是部門績(jī)效，是指企業(yè)中相對(duì)獨(dú)立的組織的行為以及結(jié)果;第三是員工個(gè)人績(jī)效，是企業(yè)內(nèi)的個(gè)體是否按照要求去做事并取得企業(yè)所期望的結(jié)果。三者之間是聯(lián)系緊密，互為基礎(chǔ)和保障。
項(xiàng)目績(jī)效管理，項(xiàng)目績(jī)效管理包括兩個(gè)層次的內(nèi)容，一是指項(xiàng)目整體或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，即對(duì)項(xiàng)目某一定期間內(nèi)的過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，通過定性定量的分析和對(duì)比，做出客觀、工作和準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)，從而來判斷項(xiàng)目的管理狀況和項(xiàng)目贏利情況。第二個(gè)方面則是指運(yùn)用績(jī)效管理的相關(guān)理論和方法，對(duì)參與項(xiàng)目員工的工作過程和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定項(xiàng)目成員的貢獻(xiàn)度，改進(jìn)績(jī)效，以提高個(gè)人工作效率和項(xiàng)目業(yè)績(jī)，保證項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理特點(diǎn)
核電工程建設(shè)安全質(zhì)量要求高，涉及設(shè)備供應(yīng)商眾多、工期長(zhǎng)、專業(yè)化的要求非常高，使施工管理人員存在很大壓力，復(fù)雜的核電建設(shè)項(xiàng)目要求參與個(gè)體必須具有團(tuán)隊(duì)精神，有良好的互動(dòng)工作習(xí)慣，有良好的信息溝通能力，否則會(huì)影響整個(gè)施工進(jìn)度。因此要求施工管理人員必須要有良好的溝通能力，能長(zhǎng)時(shí)間在壓力下工作，并在關(guān)鍵時(shí)刻能保持清醒的頭腦。核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理與核電工程項(xiàng)目的特殊性密切相關(guān)，它除了具有一般工程項(xiàng)目管理的共同特點(diǎn)外，還具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
(1)安全和質(zhì)量是項(xiàng)目績(jī)效管理的核心。核電工程項(xiàng)目對(duì)核安全和質(zhì)量有著特殊的要求，這就要求在績(jī)效管理中，更加關(guān)注過程因素，安全和質(zhì)量指標(biāo)作為考核的重心，不但要健全和落實(shí)安全和質(zhì)量保證體系，而且要從考核的角度牽引各組織和成員重視安全和質(zhì)量。
(2)績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)性。由于項(xiàng)目組織的靈活性與流動(dòng)性，項(xiàng)目需要根據(jù)工程計(jì)劃、施工進(jìn)度進(jìn)行靈活配制人力及相關(guān)資源。再加上項(xiàng)目人員的構(gòu)成復(fù)雜，既有核電工程項(xiàng)目中的一線施工、技術(shù)、管理人員，還有戰(zhàn)略合作伙伴支持人員， 因此無論是在考核方式、考核指標(biāo)，還是考核時(shí)間段上都應(yīng)采取較為靈活的方式，有針對(duì)性的做好動(dòng)態(tài)管理。
(3)項(xiàng)目組織成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。核電項(xiàng)目組織中的成員既要接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又要接受上級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，如果雙方的評(píng)價(jià)不同時(shí)，對(duì)員工的工作必然存在影響。
二、核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理問題
1、對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足
對(duì)績(jī)效管理的深刻內(nèi)涵沒有真正理解，大部分管理者沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性;大多數(shù)的員工則認(rèn)為實(shí)行績(jī)效考核就是走走形式，并沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)行績(jī)效考核是與工作態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小掛鉤。在工程項(xiàng)目施工進(jìn)入高峰時(shí)，由于績(jī)效考核需要一定的時(shí)間，所以在一定程度上存在著“把績(jī)效考核當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)”的心態(tài)，還相當(dāng)數(shù)量的人認(rèn)為“績(jī)效管理僅僅是人力資源部的事情”。
2、考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性，缺乏有效的考核手段
考核指標(biāo)過于單一，缺乏過程性指標(biāo)，指標(biāo)的權(quán)重分配不合理，未能結(jié)合部門職責(zé)定位，定性指標(biāo)偏多，缺少與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合。各等級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，不同的人對(duì)同一考核對(duì)象可能出現(xiàn)截然不同的觀念。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用缺少正向激勵(lì)，未能及時(shí)與薪酬掛鉤，績(jī)效考核制度還不完善。
3、考核周期及人員的流動(dòng)性給績(jī)效考核帶來的影響
核電工程項(xiàng)目施工人員流動(dòng)性較大，很多人員在一個(gè)項(xiàng)目有的干一年多或幾個(gè)月就轉(zhuǎn)移到其它核電項(xiàng)目施工，這對(duì)績(jī)效考核的連續(xù)性及結(jié)果的應(yīng)用受到了制約。
4、只重視考核結(jié)果，忽視績(jī)效溝通，考核結(jié)果應(yīng)用單一
員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該有一次或多次的反饋，雖然在績(jī)效考核制度上建立了反饋機(jī)制，但在執(zhí)行過程中由于對(duì)績(jī)效考核重視不夠，而且大多數(shù)情況很少將績(jī)效考核結(jié)果與本人溝通，從而失去績(jī)效考核的激勵(lì)作用。
三、提升核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理的途徑
1、建立績(jī)效管理體系目標(biāo)和總體思路
績(jī)效管理是為了提升績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略意圖，目的是不斷提升組織和個(gè)人績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建相對(duì)完整的績(jī)效管理體系必須圍繞以下四個(gè)目標(biāo)：
(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略。通過對(duì)公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分析，清晰地定義公司的核心價(jià)值，以及創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并通過KPI來監(jiān)控核心價(jià)值與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的執(zhí)行情況，通過定期溝通、反饋與改進(jìn)，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)基于“事”的戰(zhàn)略牽引。
(2)牽引工作方向。建立績(jī)效管理體系的目的不僅僅是公正評(píng)價(jià)以往工作表現(xiàn)，更重要的是牽引部門和員工未來工作方向和工作重點(diǎn)，通過溝通、反饋、評(píng)價(jià)與激勵(lì)，讓公司上下就公司核心價(jià)值達(dá)成共識(shí)，讓每個(gè)員工清楚自己如何才能更好支持核心價(jià)值創(chuàng)造，保證部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致。
(3)指導(dǎo)工作改進(jìn)。建立績(jī)效管理體系的目的不僅僅是對(duì)某一節(jié)點(diǎn)的結(jié)果性考核，更重要的是基于目標(biāo)的全過程管理，幫助部門和員工發(fā)現(xiàn)工作中的不足，并進(jìn)行有效改進(jìn)，以核心價(jià)值牽引公司資源配置重點(diǎn)，牽引全體人員圍繞如何更好地創(chuàng)造核心價(jià)值，做正確的事情。確保結(jié)果實(shí)現(xiàn)。
(4)建立評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)。通過建立有效的評(píng)價(jià)機(jī)制和操作辦法，根據(jù)實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)給予回報(bào)，提高獎(jiǎng)金分配的公平性、透明性，激發(fā)員工工作熱情和積極性。將員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，有效激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)基于“人”的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。
2、構(gòu)建核電工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
(1)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則。一是長(zhǎng)期目標(biāo)與短期利益結(jié)合�？�(jī)效目標(biāo)的制定要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)前瞻性。同時(shí)要兼顧公司及項(xiàng)目的短期利益，做到長(zhǎng)期目標(biāo)與短期利益結(jié)合。二是溝通確認(rèn)原則。目標(biāo)制定與分解是一個(gè)不斷溝通確認(rèn)的過程，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與下級(jí)清晰地溝通公司的使命和價(jià)值觀，傳達(dá)并溝通公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，幫助下屬明確自身在公司戰(zhàn)略中的價(jià)值定位，制定科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)。三是目標(biāo)導(dǎo)向與牽引原則。目標(biāo)的設(shè)定要有管理導(dǎo)向，牽引部門工作，同時(shí)目標(biāo)設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性，牽引被考核主體向更高標(biāo)準(zhǔn)努力，促成組織績(jī)效的提升。四是SMART原則。目標(biāo)的制定須遵循SMART原則。即要求目標(biāo)能用具體清晰的說明要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn);目標(biāo)是明確可衡量的;制定的目標(biāo)應(yīng)該在保持工作度飽滿的前提下有一定的挑戰(zhàn)性，必須是通過努力可以達(dá)到的。
(2)構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、近期和當(dāng)前目標(biāo)進(jìn)行分析，分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，使各單位明確自己的主要工作目標(biāo)和職責(zé)，并明確本單位或部門每個(gè)崗位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。以核電工程項(xiàng)目為落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從經(jīng)營(yíng)類、成長(zhǎng)類、管理類、職能領(lǐng)域關(guān)鍵任務(wù)四個(gè)方面來確定。一是經(jīng)營(yíng)類KPI。能夠有效代表項(xiàng)目當(dāng)期業(yè)績(jī)完成情況類指標(biāo)，牽引各業(yè)務(wù)單位、各部門和員工完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，主要為結(jié)果導(dǎo)向的財(cái)務(wù)類指標(biāo)。二是成長(zhǎng)類KPI。能夠反映公司的市場(chǎng)、客戶影響力和業(yè)績(jī)成長(zhǎng)能力，牽引各業(yè)務(wù)單位、各部門和員工關(guān)注與公司戰(zhàn)略方向和長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，主要為驅(qū)動(dòng)因素的目標(biāo)狀態(tài)。三是管理類KPI。能夠反映項(xiàng)目管理能力和資源整合能力，牽引各業(yè)務(wù)單位、各部門和員工關(guān)注支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的管理基礎(chǔ)的建設(shè)和能力的提升，主要為支撐因素的目標(biāo)狀態(tài)。四是職能領(lǐng)域關(guān)鍵任務(wù)。保證管理運(yùn)作正常運(yùn)行的職能，主要為職能領(lǐng)域項(xiàng)目性和例行重要工作。
(3)建立績(jī)效管理組織責(zé)任。圍繞績(jī)效管理目標(biāo)，建立和確定相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)或者組織責(zé)任是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的首要保障和前提：第一，考核領(lǐng)導(dǎo)小組：公司總部成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)核電項(xiàng)目經(jīng)理部考核工作的指導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)。核電項(xiàng)目部也成立了績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)核電項(xiàng)目部所屬各單位及員工進(jìn)行考核。第二，總經(jīng)理部職責(zé)：負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目年度總體目標(biāo)，設(shè)定各部門、施工隊(duì)組織層面的年度和月度主要工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等;負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)各部門、施工隊(duì)組織層面績(jī)效合約;負(fù)責(zé)考核各部門、施工隊(duì)組織層面績(jī)效合約完成情況。第三，人力資源部職責(zé)：擬訂績(jī)效考核管理制度;組織年度和月度組織層面績(jī)效考核工作，監(jiān)督各部門、施工隊(duì)月度個(gè)人層面績(jī)效考核工作;根據(jù)對(duì)考核結(jié)果的分析結(jié)論，制定對(duì)公司員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施。第四，職能部門/施工隊(duì)職責(zé)：根據(jù)項(xiàng)目部制定的績(jī)效工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，結(jié)合部門職責(zé)參與施工隊(duì)層面績(jī)效指標(biāo)的制定和考核。負(fù)責(zé)指導(dǎo)本部門/隊(duì)員工制定月度工作計(jì)劃并確定考核標(biāo)準(zhǔn);負(fù)責(zé)所屬員工的月度考核，負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋和績(jī)效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃;并在考核周期結(jié)束后進(jìn)行自評(píng)。
(4)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一是用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。月度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在部門總體浮動(dòng)績(jī)效的確定，員工月度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在員工個(gè)人浮動(dòng)績(jī)效的分配上。二是用于員工崗位調(diào)整。對(duì)于年度績(jī)效結(jié)果持續(xù)保持在優(yōu)秀的員工，優(yōu)先給予培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，優(yōu)先作為其上一級(jí)崗位的后備梯隊(duì)人選。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。三是用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。從績(jī)效評(píng)估結(jié)果中，員工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改進(jìn)的方面。因此，在制定員工培訓(xùn)計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)就要以此為依據(jù)開展培訓(xùn)，提高針對(duì)性，也有利于對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估。四是為組織高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理部在決策時(shí)必須考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素，人力資源則是其中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反映了員工的工作能力和工作狀態(tài)，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了依據(jù)。同時(shí)也為下一階段的工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供了參考信息。
3、核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理實(shí)施效果評(píng)估
核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理體系構(gòu)建并在第二輪幾個(gè)核電工程項(xiàng)目實(shí)施，通過評(píng)估總體運(yùn)行情況良好，并達(dá)到預(yù)期效果。
(1)建立了創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。核電工程項(xiàng)目績(jī)效管理體系的實(shí)施，對(duì)工程項(xiàng)目的總體工作計(jì)劃、績(jī)效考核、薪酬制度等方面的融合，使績(jī)效管理考核成為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具。通過將經(jīng)營(yíng)類、管理類、成長(zhǎng)類指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到具體的每一位崗位，建立了基于創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)激勵(lì)的理念。
(2)建立完善了企業(yè)戰(zhàn)略管控模式。通過關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和關(guān)鍵KPI指標(biāo)的運(yùn)用，為企業(yè)及核電工程項(xiàng)目緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，讓每個(gè)員工清楚自己如何才能更好地支持核心價(jià)值創(chuàng)造，保證部門、個(gè)人與公司目標(biāo)保持一致。
(3)項(xiàng)目管理能力得到有效提升�？�(jī)效管理體系的實(shí)施為管理層提供了一種行之有效的管理手段，對(duì)照考核指標(biāo)和日常工作安排，認(rèn)真總結(jié)，及時(shí)提醒、檢查績(jī)效目標(biāo)實(shí)施和完成情況。員工自我績(jī)效管理能力加強(qiáng)，建立了溝通平臺(tái)，部門之間、上下級(jí)之間、員工之間溝通交流、團(tuán)隊(duì)協(xié)作有了更進(jìn)一步的加強(qiáng)，提高了管理效率，改善了管理者與員工的關(guān)系。
(4)員工工作績(jī)效水平實(shí)現(xiàn)新的突破。自實(shí)施績(jī)效考核以來，員工積極性不斷增強(qiáng)，員工的工作目標(biāo)更加明確了，確保了公司總體戰(zhàn)略和核電工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各核電項(xiàng)目都能夠按照工程計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，確保了核電站按期并網(wǎng)發(fā)電。
(5)完善了企業(yè)績(jī)效文化。通過幾年來的實(shí)施，員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建應(yīng)用得到了認(rèn)可，員工滿意度在逐步增加，績(jī)效文化的導(dǎo)向使員工的激勵(lì)性有了很大提升，績(jī)效文化的內(nèi)涵與企業(yè)文化內(nèi)涵融入為一體，大部分員工從對(duì)績(jī)效考核是走過場(chǎng)到真正的從績(jī)效考核中獲益，增強(qiáng)隊(duì)伍穩(wěn)定性和凝聚力，促進(jìn)共同價(jià)值觀的形成，提高干好核電的信心。
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