企業(yè)集團財務(wù)平衡控制的理論依據(jù)及構(gòu)想

企業(yè)集團財務(wù)平衡控制的理論依據(jù)及構(gòu)想 財務(wù)失控是目前我國企業(yè)集團普遍存在的問題。本文擬從企業(yè)集團財務(wù)控制模式出發(fā)，闡述實行財務(wù)平衡控制的理論依據(jù)，并針對我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題提出實行財務(wù)平衡控制的構(gòu)想。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式及其特點

　　企業(yè)集團財務(wù)控制是以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經(jīng)營效益水平為目標(biāo)的財務(wù)管理活動。正確理解并處理好企業(yè)集團的財務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團財務(wù)資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。目前，實踐中應(yīng)用的企業(yè)集團財務(wù)控制模式主要有兩種：財務(wù)集權(quán)控制模式和財務(wù)分權(quán)控制模式。

　　在財務(wù)集權(quán)控制模式下，母公司對各子公司的財務(wù)活動實行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點是：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監(jiān)的任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務(wù)活動均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)完全集中于母公司。

　　在財務(wù)分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司財務(wù)活動以原則上的間接控制為主。其特點是：子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司運營情況進行相應(yīng)的決策調(diào)整。

　　筆者認(rèn)為，財務(wù)集權(quán)控制與財務(wù)分權(quán)控制都有其各自的缺陷，最好是實行財務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，母公司只對關(guān)系企業(yè)集團生死存亡及可能對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項實行財務(wù)集權(quán)控制，而對那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力及在可預(yù)見的未來對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交易事項，則在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下，實行財務(wù)分權(quán)控制。其特點是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策叔交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。

　　二、企業(yè)集團實行財務(wù)平衡控制的理論依據(jù)

　　財務(wù)平衡控制是在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層決策財務(wù)控制模式。其理論依據(jù)如下：

　　1.實行財務(wù)平衡控制符合委托一代理理論。從一個企業(yè)集團來看，母公司既要負(fù)責(zé)經(jīng)營與投資，又是整個企業(yè)集團經(jīng)營資源的委托者。根據(jù)委托一代理理論，企業(yè)集團的財務(wù)活動大多是在委托一代理過程中完成的，如果沒有財務(wù)控制，子公司的代理人在決策時就可能利用自身的信息優(yōu)勢，從自身利益出發(fā)，直接或間接損害委托人的經(jīng)濟利益。實施財務(wù)平衡控制，將企業(yè)集團重大財務(wù)決策權(quán)集中到母公司，可以有效約束子公司代理人的經(jīng)濟行為：降低代理成本，符合委托一代理理論的觀點。

　　2.實行財務(wù)平衡控制可以有效控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，符合資本保全觀點。目前，企業(yè)集團大多數(shù)為多重法人結(jié)構(gòu)，這種多重法人結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，即母公司的每一級子公司都以其上級公司的直接或間接投資或上級公司提供的擔(dān)保舉借外債。這種多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，在經(jīng)濟不景氣或經(jīng)營不善的情況下，將會導(dǎo)致整個企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的成倍放大，給整個企業(yè)集團帶來巨大的財務(wù)隱患。因此，母公司為了掌握子公司的經(jīng)營活動、控制整個企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，必然要參與子公司的財權(quán)與財源配置，關(guān)注自身對子公司投資的收益性與安全性，即關(guān)注資本保值增值。而有效的財務(wù)平衡控制有利于母公司從整體上把握企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，對于實現(xiàn)資本保值增值具有重要的保障作用。

　　3.實行財務(wù)平衡控制有利于促成企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，符合激勵理論的觀點。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售等進行自主決策，有利于體現(xiàn)子公司獨立法人的主體地位，對子公司經(jīng)營者與生產(chǎn)者產(chǎn)生激勵作用，充分調(diào)動子公司經(jīng)營者及職工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，保證在滿足企業(yè)集團長遠(yuǎn)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上子公司利益逐步得到增長，進而有利于最終促成企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　三、對我國企業(yè)集團實行財務(wù)平衡控制的構(gòu)想

　　（一）目前我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的主要問題

　　1.母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控。如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營壓力；子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時，如果難以從各子公司調(diào)回，會使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機。

　　2.預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循。許多企業(yè)集團尚未認(rèn)識到預(yù)算管理是財務(wù)控制的一種重要手段，有的企業(yè)雖然建立了預(yù)算制度，但卻沒有將其作為組織子公司生產(chǎn)經(jīng)營與資金流動的依據(jù)，形同虛設(shè)。

　　3.企業(yè)集團內(nèi)部資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設(shè)有自己的財會機構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，進而導(dǎo)致資金整體利用效率低下。有的企業(yè)集團資金流向與財務(wù)控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

　　4.投資失控，投資效益差。目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經(jīng)營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于度外，致使對一部分項目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。

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